Новости сплетни слухи шоу бизнеса: Новости шоу бизнеса России. Светская хроника и новости о звездах. Сайт StarHit.ru

Альбина Джанабаева и Валерий Меладзе не скрывают свою любовь

Сплетни.

Человек, который знаком с такими терминами, как Ютуб и Твич, наверняка хотел стать популярным стримером или видеоблоггером, а может быть и просто хотел заниматься творческой деятельностью на этих двух платформах. На данный момент в мире большое количество популярных личностей, будь это какой-нибудь техноблоггер, который собирает разнообразные сборки ПК или же профессиональный бармен, который рассказывает о всех прелестях своего любимого дела.

Если вам хочется создать такую стратегию развития компании, при которой она будет эффективно и планомерно расти, как в плане качества обслуживания, так и касательно прибыльности, мы советуем прочесть данную статью. Речь пойдет о том, чтобы найти оптимальный вариант для четкого развития своей компании.

Женское противостояния в теннисе всегда непредсказуемо. Прогнозы даже лучших и опытных экспертов сбываются далеко не всегда. Каждый турнир, проходящий весной, считается подготовкой к двум главным теннисным событиям года — Открытому чемпионату Франции и Уимблдонскому турниру. Теннисистки приходят к Ролан Гарросу с разными успехами, но кто станет обладателем трофея зачастую предугадать сложно.

В современном мире сделки в сфере недвижимости чаще всего заключаются через специальные агентства, но и бывают случаи, когда сделки совершаются напрямую. Однако, при обращении в агентство оба участника сделки получают некоторые преимущества. Хоть и за пользование услугами риэлтерских агентств необходимо платить, результат все же будет максимально положительным.

Наращивание волос часто используют после неудачной стрижки или для быстрого отращивания волос, хоть это и искусственная процедура. В 21-ом веке данная процедура имеет большую популярность.

            Салоны красоты есть практически в каждом городе мира, а в особо крупных городах можно встретить десятки таких салонов.

Спросите эксперта по кадрам: пресечение слухов

​Да, потому что распространение слухов или сплетен может повредить отношениям, снизить моральный дух, увеличить беспокойство и снизить производительность. Если не реагировать быстро, сплетни также могут подорвать доверие сотрудников к менеджерам и старшим руководителям.

Разговоры, направленные на то, чтобы навредить другим или возвысить себя, редко заканчиваются хорошо, и с ними следует разбираться быстро. Имейте в виду, однако, что не все негативные комментарии могут быть сплетнями. Прислушиваясь к разговорам о кулерах с водой, вы также можете выявить законные проблемы, которые можно решить или исправить на раннем этапе.

Полезно помнить, что не все так, как может показаться. В этой истории может быть больше. Возможно, потребуется расследовать слухи или жалобы, чтобы лучше понять общую картину.

После расследования дела, если будет установлено, что сотрудник распространял слухи, такое поведение должно рассматриваться в соответствии с дисциплинарным процессом компании в соответствии с кодексом поведения или соответствующей политикой. Игнорирование разговоров, направленных на то, чтобы навредить другим, может превратиться в форму домогательств или издевательств.

Ищите системные проблемы и закономерности: Сосредоточены ли сплетни на одном человеке? Участвуют ли менеджеры? Потворствуют ли они сплетням, храня молчание, когда слышат, как другие говорят об их подчиненных или коллегах? Адекватно ли кодекс поведения организации борется со сплетнями и слухами?

При необходимости вы можете создать политику, специально предназначенную для борьбы со злонамеренными слухами и сплетнями. Определение сплетен может включать чрезмерно негативную критику или предположения, которые могут нанести ущерб авторитету или репутации другого человека.

Имейте в виду, что политика не должна быть слишком широкой, иначе она может быть сочтена неисполнимой, особенно если она ограничивает права работников говорить о заработной плате, часах, условиях труда или любых других условиях занятости, которые являются гарантированными правами. Национальным законом о трудовых отношениях, и которые применяются к частным работодателям.

Чтобы эффективно бороться со слухами, лидеры должны моделировать поведение, поддерживающее всех сотрудников. Создание рабочего места, основанного на доверии, и обучение персонала разрешению конфликтов может привести к повышению вовлеченности рабочей силы.Каждый сотрудник должен понимать и придерживаться ценностей организации, и всех сотрудников следует учить тому, как позитивно взаимодействовать с другими при возникновении проблем.

Когда все поддерживают ценности компании и олицетворяют их, сотрудники получают возможность самоконтроля негативного поведения и пресечения слухов до того, как они смогут причинить вред.

Барбара Холланд, SHRM-CP, является консультантом по кадрам для SHRM.

Слухи и сплетни требуют от менеджеров непрерывных действий в повседневной трудовой жизни.Общее определение

Связь между формальной и неформальной информацией обсуждалась во многих исследованиях.Предполагается, что менеджеры используют неформальную информацию для интерпретации официальной информации и что оба источника могут подготовить менеджеров к принятию решений (Jönsson 1998; Hall 2010). Однако формальная информация — например, из систем бухгалтерского учета — может подавить соответствующие сигналы к изменениям и убить инициативу действовать в соответствии с ранними предупреждениями (Hedberg and Jönsson, 1978). Дифенбах и Силлинс (2011) продемонстрировали двойственность неформальной и формальной организации. (Между этими двумя типами информации существует динамическая взаимосвязь, при которой структура и упорядочение организационного поведения постоянно определяются формальными и неформальными принципами иерархического упорядочения.) Следуя Дифенбаху и Силлинсу, иерархическое упорядочение в профессиональных организациях может быть основано на такой официальной информации, как профессиональные достижения или журналы, и на неформальной информации, полученной в результате сотрудничества с коллегами внутри и за пределами организации, в которой они работают. Курпассон и Клегг (2006, 327) поддерживают это предположение, отмечая, что введение формальной информации и процедур, таких как всеобщее управление качеством или TQM, одновременно увеличивает потребность в неформальной информации, генерируемой посредством неформальных отношений.Более того, Курпассон и Клегг утверждают, что существует двойственность и политическая динамика между «управлением, основанным на фактах», основанным на формальной информации, и управлением, ориентированным на «доверие и диалог», основанным на неформальной информации. Как подчеркнули Майкельсон и Мули (2000, 344), слухи и сплетни имеют решающее значение в менеджменте, учитывая их роль в укреплении социальных связей и формальных рабочих структур. Слухи и сплетни, вероятно, будут неотъемлемым аспектом неформального общения. Они также утверждали, что слухам и сплетням уделялось мало внимания со стороны исследователей в организационном контексте, и утверждали, что «утверждения о слухах/сплетнях не имеют эмпирического обоснования» (344).Майкельсон, ван Итерсон и Уоддингтон (2010) пришли к выводу, что предыдущие исследователи рассматривали сплетни как второстепенное или случайное неформальное общение и что необходимы дальнейшие исследования сплетен как основного поведения, чтобы лучше понять контексты и последствия. , и споры в организациях. Миллс (2010) также предположил необходимость дальнейших исследований встраивания сплетен в другие формы общения, одновременно исследуя сплетни как уникальный тип неформального общения.Таким образом, слухи и сплетни — примеры социальной информации — должны быть включены в любое исследование того, как менеджеры понимают сложную смесь формальной и неформальной информации. Наш подход заключается в том, что такое же понимание применимо к значению слухов и сплетен, как предполагают Кристенсен, Карреман и Раше (2019, 11) в своем обсуждении того, что они называют «чушью» в организациях: «значение и влияние, признание как и что она [чушь] выполняет, даст представление о напряженности и дилеммах, которые формируют большую часть коммуникации в организационном контексте».

Основываясь на предыдущих исследованиях, мы утверждаем, что существует необходимость дальнейшего изучения неформальной информации в организационном общении, особенно слухов и сплетен, в контексте повседневной работы. Этот аргумент основан на предположении, что слухи представляют собой тип неофициальной информации, которую сотрудники используют, чтобы справиться с неопределенностью. (Термины «персонал» и «штатные сотрудники» используются повсюду для обозначения неуправленческих сотрудников.) Сплетни — это тип неформальной информации, с помощью которой сотрудники справляются со своим желанием справиться с властными отношениями: потребностями статуса и эго.

Эти определения «сплетен» и «слухов» соответствуют Габриэлю (1991), который утверждает, что сплетни служат механизмом выживания в бюрократической организационной структуре. Кроме того, Мишра (1990, 223) подчеркивает один из результатов сплетен: снижение чрезмерного уровня стресса сотрудников. Майкельсон и Мули (2000) пришли к выводу, что слухи потенциально могут вызывать беспокойство внутри организаций, поскольку служат предупреждением о негативных последствиях. В совокупности, чтобы понять особую роль слухов и сплетен в управлении рабочей средой, нам необходимо более систематически рассмотреть их значение, что мы и сделали в этом индуктивном аналитическом исследовании.Цель исследования состояла в том, чтобы выяснить, почему и как неофициальная информация (слухи) приобретает актуальность для менеджеров по отношению к ситуациям на рабочем месте. Исследование было разработано для определения действий менеджеров — действий, которые могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации и для рабочей среды (в данном случае) медицинского персонала.

Особый интерес в нашем исследовании представляет количество внимания, которое уделяется слухам о действиях менеджеров в повседневной работе на рабочем месте государственного сектора – судебно-психиатрическом отделении региональной больницы в Швеции.Задача совмещения психиатрической помощи и социальной защиты пациентов, приговоренных к психиатрической помощи, является сложной и напряженной, затрагивая несколько профессий и других медицинских профессий – ситуация, создающая благодатную почву для слухов.

Сплетни и слухи

Сплетни и слухи — схожие понятия. В обоих случаях люди говорят или пишут что-то. Сплетни касаются конструктов конкретных людей – объектов, а слухи включают конструкты событий и конкретных лиц (Gambetta 1994).Таким образом, слух более публичен, чем сплетни: ценная информация о членах небольшой группы или об отдельном человеке и интерес к ним (Rosnow and Fine, 1976). В этом исследовании мы включаем слухи и сплетни, но используем слухи как всеобъемлющее понятие. Чтобы понять суть слухов, мы начнем с определения сплетен Курландом и Пелледом (2000) как «неофициальный и оценочный разговор в организации, обычно среди не более чем нескольких человек, о другом члене этой организации, который отсутствует». (429).Однако, как утверждают Виттек и Вилерс (1998), сплетни процветают и в сетях. Мы принимаем это нейтральное определение, но в просторечии сплетни обычно рассматриваются как тип светской беседы с негативным подтекстом (злой язык), универсальной социальной деятельности или приятного социального развлечения (Gambetta 1994). Слухи и сплетни носят характер фрагментарной информации, в которой либо фильтрация, либо уточнение искажают исходное сообщение по мере его передачи от одного неподотчетного лица другому (Аканде и Одевале, 1994).Согласно Gambetta (1994), Rooks, Tazelaar и Snijders (2010, 1), мы рассматриваем сплетни как «средство репутации».

Это исследование специально касается сплетен, связанных с работой, которые «сосредоточены на трудовой жизни субъекта, такой как производительность труда, карьерный рост, отношения с другими членами организации и общее поведение на рабочем месте» (Курланд и Пеллед, 2000, 430) .

Слухи и сплетни имеют множество функций и последствий. Согласно Данбару (2004), сплетни выполняли ценную функцию в эволюции человека, потому что они передают предупреждающие сигналы о ненадежных ситуациях и неуверенности, связанных с людьми в сетях, слишком больших, чтобы их можно было оценить на основе собственного опыта.Сплетни могут дать людям преимущество в их социальной среде, например, укрепить социальные связи между участниками (Noon and Delbridge, 1993), и дать людям возможность сравнить свое социальное положение с другими и получить власть над объектами сплетен (Michelson and Mouly). 2000).

Сплетни также могут иметь организационные преимущества. Это может служить защитой от оппортунистического поведения партнеров в сети. Рукс, Тазелаар и Снейдерс (2010) утверждают, что сплетни «можно считать полезным механизмом управления, который может работать бок о бок с более формальными механизмами управления» (3).Эта неформальная составляющая механизма представляется особенно важной, когда трудно оценить товары и услуги человека. Актеры в таких ситуациях восприимчивы к сплетням, которые могут повредить их репутации; их репутация является гарантией качества их продуктов и услуг, и малейшее отклонение от ожидаемого может быть существенным (Gambetta, 1994). Слухи также могут быть использованы для обнаружения кризиса. Согласно Тернеру (1978), кризисы вызываются цепочками противоречивой информации, которая часто доступна за много лет до начала кризиса, но игнорируется или неправильно истолковывается в то время.Мнение о том, что кризис — это «процесс постепенного накопления слабостей и уязвимостей» (Ру-Дюфор, 2009, 5), также указывает на возможную важность слухов для предотвращения кризиса. Слухи и сплетни могут предоставить руководству ключевую информацию о восприятии новой политики и решений, касающихся найма и продвижения по службе. Поскольку менеджеры получают этот тип информации быстрее и из большего числа источников, чем формальная информация, это помогает им организоваться (Akande and Odewale, 1994; Michelson, Mouly, 2000).

Хотя сплетни и слухи неизбежны и могут выполнять положительную функцию для организации и ее сотрудников, во многих предыдущих исследованиях доминируют негативные аспекты. Такие исследования показывают, что сплетни и слухи (а) вызывают недоверие среди персонала, вызывают стресс, порождают межличностные конфликты и косвенную агрессию, создают союзы, направленные на контроль над другими субъектами, и приводят к издевательствам и преследованиям на рабочем месте (McCarthy et al., 2001) и (б) ) создают недоверие между менеджерами и персоналом (Safferty, 2004), что ведет к снижению производительности, вредит сотрудничеству и заставляет хороших сотрудников покидать организацию (Rosnow and Fine, 1976; DiFonzo and Bordia, 2000).

Более поздние исследования показали, что отношения между сплетнями, репутацией и сотрудничеством не являются прямыми, учитывая то, как сплетни подрывают репутацию и разрушают сотрудничество. В обзоре моделей отношений между сплетнями, репутацией и сотрудничеством Джардини и Виттек (2019) демонстрируют, что эти отношения не только причинно-следственные, но и взаимные. Сотрудничество может быть укреплено, потому что отказ от сотрудничества наносит ущерб репутации сторон, от которых ожидается сотрудничество.Угроза сплетни как наказания в социальном контексте может фактически поддерживать сотрудничество. Причинность может работать в обоих направлениях. Контекст может объяснить, почему сплетни могут укрепить сотрудничество и отношения между сплетником и получателем, или почему получатель может потерять доверие и больше не рассматривать сплетника как надежного информатора. Однако у этих различных недавних моделей есть кое-что общее: негативные сплетни подрывают репутацию цели и имеют негативные эмоциональные последствия для ее целей (Martinescu, Janssen, and Nijstad, 2019).Сплетни могут навредить долгосрочному взаимодействию из-за потери доверия (Wu et al., 2019), что может снизить долгосрочное намерение сотрудничать (Dores et al., 2019). Таким образом, потеря доверия из-за сплетен может уменьшить краткосрочные выгоды от сотрудничества, учитывая дисциплинирующий эффект угрозы на жертву сплетен. Соответственно, недавние исследования — часто исследования с помощью моделирования — подтверждают и развивают более ранние исследования с их аналитическими объясняющими моделями.

Нам известно об отсутствии предыдущих исследований значимости слухов и сплетен в организациях здравоохранения, хотя некоторые более ранние исследования подчеркивали важность использования менеджерами неформальной информации в дополнение к официальной информации в общении между менеджерами и медицинскими работниками для улучшения рабочей среды (Hofmann и Штетцер, 1998; Эклёф, Тернер и Пусетт, 2014).

Благодатная почва для сплетен и слухов может возникнуть, когда отсутствует прозрачность и доверие, что создает напряженность и беспокойство среди сотрудников с низкой самооценкой (Gholipour, Kozekanan, and Zehtabi 2011), когда они ощущают конкуренцию между собой (Michelson и Mouly, 2000), когда они практически не ощущают контроля над событиями (Festinger et al., 1948) или когда организация создает конфликтующие и неоднозначные роли между функциями (Esposito and Rosnow, 1983). Ситуация может ухудшиться в культуре, которая не поощряет неформальную информацию, тем самым вынуждая сотрудников использовать сплетни для распространения новостей (Smeltzer and Leonard, 1994).

Соответствующая литература представляет общепринятое нормативное положение: со слухами следует бороться быстро и что правда должна раскрываться как можно быстрее, чтобы предотвратить дальнейшее распространение ложной информации (Akande and Odewale 1994). Но для того, чтобы это произошло, кто-то должен интерпретировать и проанализировать слухи, а затем действовать — все это требует навыков.

Процессный взгляд на слухи

Способность действовать в соответствии со слухами требует внимания к соответствующим сигналам и способности выискивать «правильные» слухи и решать, сколько внимания следует уделять им с течением времени (Day and Schoemaker 2004) .Вейк и Сатклифф (2007) утверждают, что успех управления непредвиденными обстоятельствами зависит от способности менеджера быть внимательным — осознавать дискриминационные детали и быть в состоянии обнаружить небольшие ранние события — подсказки о предстоящих непредвиденных последствиях, на которые легко реагировать. на ранней стадии, но их труднее лечить к тому времени, когда они становятся ясно видимыми. Слухи могут быть просто смутным ощущением того, что что-то не так, но персоналу необходимо сопротивляться искушению считать событие нормальным, прежде чем оно будет оценено.

При управлении новой, предстоящей ситуацией, кажется, необходимо изменить потоки информации и рассматривать слухи как релевантные в этой изменившейся ситуации. Как предполагается в литературе, сложность управления непредвиденными обстоятельствами заключается в знании того, как обнаруживать и интерпретировать «правильные» слухи. Согласно Вейку и Сатклиффу (2007 г.), интерпретация данных из таких источников требует богатой информации — в идеале посредством личных контактов. На самом деле, более широкий репертуар возможностей действия увеличивает количество сигналов, на которые актор может обращать внимание (Weick, Sutcliffe, and Obstfeld, 1999).Необходимо скептически относиться к неофициальной информации. Данные и их источники должны быть оценены, когда менеджеры действуют осознанно, поскольку они решают, нужно ли действовать на основании того или иного слуха. Можно предположить, что оценку и интерпретацию слухов можно анализировать посредством обычного организационного процесса.

В этом исследовании мы приняли процессный взгляд на слухи. Джей (2013) продемонстрировал, что процессы возникают в результате синтеза различных логик. Например, он показывает, как различные логики часто создают парадоксы производительности, которыми необходимо управлять, чтобы найти творческие пути; в противном случае есть риск, что люди застрянут.Более того, Райт и Заммуто (2013) наблюдали, как процессы возникают и развиваются посредством многоуровневых взаимодействий, и различные участники на вертикальных и горизонтальных уровнях в процессах изменений связаны с изменениями. Другой традицией исследования процессов является выделение процессов развития и завершения в организациях. Эти исследования привлекают внимание к тому, как и почему со временем возникают, развиваются, усиливаются или прекращаются различные состояния (Langley et al. 2013, 1). Связывая исследования процесса изменений с этим исследованием неформальной информации, такой как слухи, существует три типа соответствующих вопросов, которые можно задать в рамках индуктивного, аналитического подхода:

1. Как появляются слухи и какие условия создают благодатную почву для слухи?

2. Как рождаются слухи и как актеры относятся к слухам?

3. Как прекращаются слухи (подавление существующих слухов в раннем состоянии и в полностью развитом состоянии)?

Настройка

Руководители, которых мы изучали, работают в отделении судебно-психиатрической экспертизы региональной больницы в Швеции, задачей которой является оказание индивидуально адаптированной психиатрической помощи пациентам, приговоренным судом, а не заключенным в тюрьму. Такие судебные постановления служат защитой общества от пациентов в возрасте 16 лет и старше, которые были признаны виновными в совершении преступления под влиянием серьезного психического расстройства, такого как шизофрения. Управленческая задача требует, чтобы методы работы, распорядок дня и организация лечения отдельных пациентов были разработаны таким образом, чтобы пациенты были реабилитированы, чтобы они могли жить в обществе, не возвращаясь к преступной деятельности. Деятельность учреждения как в стационарной, так и в амбулаторной помощи осуществляется в стационарных помещениях с повышенной классификацией безопасности.Средняя продолжительность пребывания пациентов составляет пять лет. Перевод пациентов со стационарного лечения на амбулаторное лечение используется как показатель того, что услуги были успешными, а не как показатель успеха. продолжительность пребывания, частота рецидивов или опыт реинтеграции пациентов в нормальную жизнь, поскольку диагноз пациента часто является наиболее важным фактором для результатов лечения. Однако возможность перевода предполагает, что муниципалитет, в котором проживает пациент, может предоставить подходящее жилье для выписанного пациента.

Регулярные, структурированные оценки рисков и меры по управлению рисками включены в работу как в рамках дневного, так и амбулаторного лечения. Помещения современные, учреждение приспособлено к попыткам побега. В учреждении, единственном в своем роде в регионе, находятся пациенты, которые относятся к группе наивысшего риска по национальной системе классификации.

Здравоохранение включает медицинские, психологические, социальные и образовательные мероприятия. Помимо четырех стационарных реабилитационных отделений на 72 койки для пациентов с психозами, расстройствами личности и зависимостями, имеется отделение неотложной помощи на 12 коек и следственное отделение на 12 дополнительных коек для пациентов, находящихся на обследовании для лечения в реабилитационное отделение.Реабилитационные отделения занимаются трудовой реабилитацией и активизацией пациентов к физически и социально активной жизни. В реабилитационных отделениях есть дом активности, который предлагает, помимо прочего, работу, похожую на работу, физическую активность, физиотерапию, досуг и социальное взаимодействие.

План ухода должен быть составлен для каждого пациента с указанием основных аспектов усилий по уходу и целей лечения. Планирование помощи начинается сразу после принятия решения о принудительной психиатрической помощи судом по гражданским делам.Срок стационарного лечения не определяется при вынесении приговора, а пересматривается административным судом через четыре месяца, а затем каждые шесть месяцев на основании заключения главного врача. Уход прекращается немедленно, если пациент более не страдает серьезным психическим расстройством или если необходимость содержания под стражей отпадает. Обычно пациента осматривают несколько раз, и отрицательное решение при каждом рассмотрении может привести к пожизненному пребыванию в больнице, если этого требует психическое заболевание, даже для пациента, совершившего относительно незначительное преступление.

Директор и заведующие отделениями руководят объединенным учреждением, которое имеет ряд профессиональных категорий: санитар, ассистент, консультант, психолог, эрготерапевт, физиотерапевт, преподаватель здоровья и физической активности, социальный психиатр, медсестра и врач, для пример. В состав следственного подразделения входят врачи и психологи, а наиболее многочисленными категориями персонала являются санитары и медсестры. Всего в учреждении работает около 275 человек, включая уборку и питание.У каждого пациента есть лечащая медсестра, которая возглавляет команду, работающую вокруг пациента, состоящую из представителей различных профессиональных групп.

Потребность в уходе рассматривается путем оценки всех членов команды вместе; это планирование ухода происходит в консультации с пациентом. Учреждение возглавляет директор через две группы управления (стратегический совет и группу руководства), в обеих из которых участвуют главный врач, представители руководителей лечебных учреждений и разработчики качества. В стратегическом совете также участвуют два представителя персонала и менеджеры по финансам и персоналу. Эти группы не участвуют в руководящей группе, но присутствует представитель врача.

С тех пор, как год назад к власти пришел новый директор, увеличились инвестиции в развитие персонала в форме повышения уровня образования и организации для создания более стимулирующей и разнообразной работы.

Метод

Дизайн, участники и сбор данных

Это качественное тематическое исследование позволило нам получить данные о взаимодействиях в текущей повседневной деятельности (Czarniawska 2014; Silverman 2013) в возникающих и динамичных эмпирических условиях (Yin 2015).Это позволило нам выяснить, почему и как неформальная информация (слухи) приобрела актуальность для менеджеров медицинских учреждений и старших менеджеров в отношении ситуаций на рабочем месте, особенно неудачных, предстоящих ситуаций. Критерий выбора этого случая был стратегическим в сложном контексте государственного сектора; типичный случай (Flyvbjerg 2006) был выбран, чтобы увеличить шансы на получение сопоставимых результатов в других подобных сложных контекстах (Flyvbjerg 2006).

В изученном нами подразделении отчет о самооценке был составлен службой гигиены труда, подразделением, в котором сообщалось о проблемах рабочей среды, касающихся несоответствия ценностей между профессиональными группами и между профессиональными группами и заявленными организационными ценностями.В отчете отражено, что задача подразделения сложная и напряженная, что, по литературным данным, дает основания ожидать высокой распространенности слухов.

Мы использовали качественный интерпретативный подход при проведении 16 полуструктурированных интервью со всеми членами руководящего состава: всеми менеджерами, участвующими в принятии решений об организационных изменениях и других решениях, которые могут повлиять на условия на рабочем месте. Как показано в таблице 1, 9 участников женского пола и 7 участников мужского пола представляли самые разные иерархические позиции и профессиональный опыт.Многие из участников имели большой опыт и проработали в организации более трех лет. Однако двое заведующих отделениями были новичками в своей руководящей должности. Тем, кто недолго проработал в своей профессии, было примерно 25 лет; остальным было 40 лет и больше. Мы также сделали замечания на четырех собраниях руководства: одном с советом по стратегическому управлению, двух с группой оперативного управления и одном на собрании подразделения. Эти наблюдения проводились для того, чтобы получить представление о контекстуальных аспектах организации и наблюдать, когда и как вопросы рабочей среды решались на разных уровнях организации.Мы также сделали замечания на четырех официальных заседаниях.

Это исследование проводилось в условиях медицинского учреждения, в котором мы, как исследователи из бизнес-школы, оставались «аутсайдерами» из другой культуры (Van Maanen, 1988). Однако даже если мы не участвовали в повседневных организационных мероприятиях или встречах, а присутствовали только во время интервью, наблюдений и полевых работ по сбору данных, мы становились вовлеченными в организацию и в этом смысле становились «инсайдерами» (Davies, 1999). ).

Интервью проводились в соответствии с рекомендациями Квале (1996) для полуструктурированного интервью. Мы начали с общего вопроса: «Как бы вы описали задачу вашего подразделения?» Последующие вопросы включали: «Каковы организационные места или места, где обсуждается ситуация на рабочем месте?», «Каковы роли и обязанности людей?» и «Как бы вы описали их полномочия?»

Затем мы ввели другие общие вопросы: «Что в основном повлияет на ситуацию на рабочем месте сотрудников?», «Какие меры вы предприняли для улучшения ситуации на рабочем месте?» За общими вопросами последовала еще одна серия дополнительных вопросов, таких как: «Что-то особенное послужило толчком к принятию мер?», «Как отреагировали различные заинтересованные стороны?», «Что было достигнуто?» и «Как бы вы описали вертикальную коммуникацию (связанную с задачами, контакты, места проведения) с руководством?» И вся последовательность повторилась: общие вопросы, за которыми следовали уточняющие вопросы.

Участники приводили примеры, описывающие реальные эпизоды, когда обнаруживались слухи. Интервью, которые обычно длились от 50 до 70  минут, записывались на аудиозаписи, а затем расшифровывались.

Метод анализа

Наш анализ представлял собой повторяющийся процесс интерпретации, начавшийся непосредственно с первых интервью. После этапа транскрипции мы отмечали наиболее значимые точки зрения и идеи и отражали их в комментариях первого впечатления, провоцируя новые вопросы, которые задавали в следующем интервью, и так далее.Этот постепенный повторяющийся процесс помог нам понять, как менеджеры оценивали ситуацию на рабочем месте и меры по ее улучшению. Мы выиграли от нашей исследовательской группы из двух человек, которая позволила нам участвовать в дискуссиях по интерпретации.

Мы читаем и перечитываем стенограммы интервью в поисках тем для исходных утверждений, помеченных категориями, в стенограммах интервью, используя закономерности и связи в их описательном содержании (Kvale 1996; Corbin and Strauss 2008). Эмпирические категории были организованы в соответствии с представлением слухов о процессе в три основные категории: (1) как возникают слухи, (2) как развиваются слухи и (3) как слухи прекращаются. Эти категории демонстрируют, как слухи развиваются с течением времени и претерпевают постоянные изменения как неотъемлемая часть повседневной трудовой жизни.

«Как появляются слухи» был разделен на две подкатегории: (a) Генерация слухов и (b) Источники слухов .

«Как развиваются слухи» был разделен на три подкатегории: (a) Распространение слухов, (b) Взаимодействие между слухами и официальной информацией для легитимации решений в нисходящих процессах, и (c) Взаимодействие между слухами и официальной информацией для легитимации решений в восходящих процессах .

« Как пресечь слухи» был разделен на две подкатегории: (a) Подавление слухов на ранних стадиях и (b) Подавление развитых слухов .

Этот метод интерпретации материала позволил нам проиллюстрировать изменения в поведении, цитируя участников. Таким образом, мы получили обзор категорий, связанных с процессным взглядом на слухи как на теоретическую основу исследования, что позволило провести дальнейший анализ подкатегорий (Charmaz 2006; Denzin and Lincoln 2011).

Этические соображения

Члены нашей выборки были проинформированы о цели исследования, приглашены к участию и проинформированы о том, что участие является добровольным и что они могут прекратить свое участие, когда захотят. Все согласились и дали письменное согласие. Персональные данные (имя, адрес электронной почты и номер телефона) были собраны только для того, чтобы мы могли связаться с потенциальными участниками и запросить их участие.

Учитывая деликатный характер сплетен, конкретная цель этого исследования открыто не объявлялась.Однако, поскольку воспроизведенный здесь материал был полностью анонимным, никаких этических проблем не возникло. Мы никому в больнице не сообщали никаких слухов, сплетен или знаний о сплетнях, и все цитаты из эмпирического материала были анонимными. Имена участников не разглашаются, и посторонние лица не будут иметь доступа к необработанным данным. Эти данные, включая все личные данные, будут храниться на защищенном носителе в запираемом противопожарном шкафу в университете в течение десяти лет после завершения этого исследования, что позволит провести любой необходимый анализ данных. В соответствии с Регламентом о защите данных (GDPR) участники были проинформированы об их правах на запрос доступа к своим личным данным, а также на их исправление или удаление.

Достоверность исследования

Достоверность исследования зависит от достоверности наших данных — того, что участники поделились своим жизненным опытом, а не тем, что, по их мнению, ожидал исследователь, или тем, что им было бы полезно рассказать (Yin 2003) . Одной из сильных сторон этого исследования было то, что участники описали примеры из своего жизненного опыта, когда слухи были обнаружены, что позволило им вспомнить жизненный опыт (Van Maanen 1997).Если бы нам стало известно о сплетнях и слухах о нас, происходящих в месте проведения исследования, нам пришлось бы обратить на них внимание, поскольку они могли повлиять на достоверность ответов участников и повлиять на то, что они хотели нам сказать. Однако мы не столкнулись с вопросами или предположениями о том, что мы были объектами сплетен.

Мы посетили несколько встреч руководства, чтобы продемонстрировать нашу приверженность делу и получить представление о проблемах и планах участников. Как предположила Czarniawska (2007), способность сливаться с организацией увеличивает вероятность получения достоверных ответов.А поскольку сплетни — это социальный процесс, мы рассмотрели социальный контекст, в котором были представлены слухи и сплетни, и допустили достоверность данных, поскольку участники могли вспомнить жизненный опыт и были осведомлены об интересных эпизодах, содержащих слухи и сплетни.

Слухи

В этом разделе мы демонстрируем различные точки зрения участников, структурированные в соответствии с точкой зрения процесса. После каждого подраздела мы анализируем и размышляем над подтемой в виде мини-анализа.

Как появляются слухи

Генерация слухов

Существует как минимум три способа, которыми менеджеры могут генерировать слухи: посредством неясных сообщений, отсутствия информации или неточной информации. Когда официальное сообщение поступает от высшего руководства и воспринимается как неясное в его объяснениях произошедшего инцидента, могут возникнуть слухи, предлагающие другие объяснения.

Я твердо верю в эту передачу информации … что люди на самом деле не удовлетворены [формальными] решениями, которые были приняты, и что они действительно не понимают предысторию этих решений.Это также связано с тем, что информации было недостаточно, поэтому есть много места для интерпретации и тому подобного. Это приводит к разочарованию и спекуляциям внутри группы. (Начальник отдела)

«Скоро от медсестер избавятся, так что в конце концов здесь будет сидеть один человек и раздавать таблетки».Там такие разговоры. Это спираль, в которой мы находимся. Несколько человек ушли сейчас, и один подал в отставку. А у нас есть один, который уходит в отпуск. Но мы ничего не слышим о заменах или о том, что будут наняты новые сотрудники. (Медсестра)

Нам сообщил главврач о том, почему человека не пустили дальше. Но, по словам этого человека, правда в другом. …  Объяснение, которое мы получили …  , заключалось в том, что она не могла справиться со стрессом.Но на самом деле это была не вся правда и даже не правда вообще. Потом люди возмутились. (Медсестра)

Мне кажется, здесь на полу много сплетен — гораздо больше, чем, например, на моем предыдущем рабочем месте. На моем последнем рабочем месте вы не пошли сразу к начальнику, когда у вас возникла проблема с коллегой. (Медсестра)

Сотрудники также рассказали, что могут быть ситуации и факторы из далекого прошлого, которые приводят к нарушению связи и недопониманию. Они привели примеры того, как сотрудники перестали общаться друг с другом из-за предыдущих конфликтов; они описали, что это было проблематично на рабочем месте с таким количеством людей, которые должны работать в командах, требующих тесного общения.

Когда несколько новых сотрудников были наняты одновременно, это создало ситуацию, которая, по мнению многих участников, порождала слухи.

Некоторые старые сотрудники, которые все еще были здесь, которые работали здесь долгое время, думали, что новые сотрудники работают неправильно. Затем кто-то слишком резко обрушился на новых сотрудников, заявив, что они многое делают неправильно. Они сказали менеджеру об этих неправильных вещах, и новые сотрудники были расстроены, потому что они чувствовали себя преследуемыми старшими сотрудниками. Как будто те, кто был здесь долгое время, реагировали на какие-то вопросы безопасности. Но речь шла не о каких-то больших вещах — а, например, о том, как заблокировать мобильные телефоны, как-то подписать, такие вещи. И ничего, что могло бы повлиять на службы или безопасность на самом деле . (Дежурный)

Источники слухов

Руководители медицинских учреждений слышали слухи от своих контактов на регулярных собраниях, как утром, так и в конце рабочего дня, на так называемых сеансах размышлений.

На утренних собраниях вы проводите день, но здесь вы также можете поднять конкретные проблемы пациента, которые могут стать проблемой на рабочем месте. Затем у нас каждый день сеанс рефлексии. Здесь мы приступаем к некоторым заданным вопросам. Цель состоит в том, чтобы вы могли оставить свою работу, когда вернетесь домой, с чувством, что вы сделали все, что могли. Каждый день мы назначаем двух сотрудников, которые занимаются этими видами деятельности и проводят сеансы размышлений в этот день. (руководитель отделения по уходу)

Вертикальная коммуникация между персоналом и непосредственными руководителями также может привести к потере информации, поскольку она идет от медсестер и обслуживающего персонала к директору или руководящей группе. Легко спутать тот факт, что решения должны следовать по пути принятия решений линейной организации, с идеей, что все коммуникации должны идти по одному и тому же пути.Если сотрудник распространяет слухи и другие неформальные сообщения по прямой линии, этот сотрудник должен верить, что это единственный способ, которым слухи дойдут до директора или руководящей группы, уполномоченных принимать решения.

Что я слышал от персонала в зале, и я слышал это в течение нескольких лет, что группа лидеров не слушает. С их точки зрения, они обвиняют и жалуются на сотрудников, когда что-то не работает. В целом это создает негативную атмосферу с обеих сторон.(Разработчик качества)

Лидерская группа описывается как форум, состоящий из менеджеров, отвечающих за персонал. Некоторые из участников утверждают, что в группе лидеров сложно обсуждать стратегически важные вопросы развития, потому что у действующих лиц нет достаточной компетенции в области судебной психиатрии.Тем не менее, руководители опеки считают, что более естественно и уместно обсуждать слухи непосредственно с директором, чем обсуждать их в стратегическом совете или группе управления.

Я доношу свои идеи непосредственно до директора. Обычно я привожу вещи и описания и спрашиваю ее: «Что вы думаете и что можно с этим сделать?» (заведующая отделением)

Как развиваются слухи

Распространение слухов

Слухи могут развиваться и распространяться из различных ситуаций и наблюдений. Одна медсестра предположила, что лучше обсудить слух с вовлеченным человеком, чем делиться им с коллегами и:

… , чем просто интерпретировать что-то самостоятельно. Возможно, у этого человека была веская причина, почему это так, но теперь [другой сотрудник] создал другую интерпретацию этого и вместо этого распространил ее. И вот как это было; вместо того, чтобы обсуждать это с этим человеком, может быть, [сотрудник] идет к начальнику или ко мне и говорит об этом.(Медсестра)

Возможно, была создана интерпретация. Возможно, так не было с самого начала. Но когда человек интерпретирует это по-своему, это может быть неправдой. Но разговоры о человеке, которого это касается, могут подорвать доверие к этому человеку. (Медсестра)

Я говорил с другими ответственными за безопасность в другом отделении о том, что мы можем начать измельчать определенные таблетки, чтобы пациент не сохранил их и не поделился ими. Это была просто мысль от меня; это на самом деле требует назначения врача, если вы собираетесь раздавить таблетки. Но на следующий день во время утреннего отчета мне сказали, что мы должны раздавить все таблетки для тех пациентов, у которых есть опыт злоупотребления наркотиками. Итак, я пошел и раздавил таблетки, прежде чем дать их им, но это было не прописано врачом.Врач даже не слышал об этом. Это были только мои мысли, которые появились в отчете. (Медсестра)

Разговор с заведующей [отделения ухода] [о ком-то другом] — это очень серьезно. Может быть, вы могли бы поговорить с обоими людьми одновременно, вместо того, чтобы говорить то с одним, то с другим о тех, у кого были проблемы друг с другом.Итак, было много разговоров за спиной друг у друга и так далее. Не все говорили друг с другом, кроме разговоров друг с другом о ком-то, кто сделал то-то и то-то! Распространилось множество слухов. Многие плохо отзывались о людях за их спиной, и они пошли к начальству. Люди могли начать говорить мне, что такой-то сделал то-то и то-то, и вот я пошел к начальнику и сказал то-то и то-то. И тогда я услышал от другого человека, который рассказал мне о первом человеке. (Дежурный)

Тебе тоже не нужно было так резко реагировать. Плюс, да, возможно, были и некоторые преувеличения. Некоторые также раскрутили историю. Но эмоций было много. Было много людей, которые чувствовали себя обиженными. Было много ненависти, подумал я, к некоторым людям, которые также приукрашивали все вокруг. Так что, в конце концов, это стало очень личным, что люди не могли почти работать бок о бок, потому что это было так, потому что это стало таким зараженным. (Слуга)

В конце концов, многое остается на стороне, чего нет на больших форумах, где мы проводим отчетные сессии, такие как WPM [Work Place Meeting]. Затем люди говорят о вещах, о которых они обычно говорят. Так что дело не столько в том, что всплывает в общей дискуссии, что люди сидят и кричат ​​друг на друга, сколько в периферии. Но и на периферии он может быть сильно отравлен. Но она редко затрагивает тех, кого касается.Итак, получается, что вы не говорите с друг с другом, а говорите о друг с другом или идете к боссу. Я думаю, вы заметили, что среди тех, кто все еще чувствует себя обиженным, все еще есть некоторое раздражение. Так что раздражение все-таки есть, и мы это заметили еще вчера в день планирования. Было немного суеты, не так много о вещах. Но более того, это было основано на личных вещах. Так что, я думаю, они все еще там, эти раны. (Служитель)

Взаимодействие между слухами и официальной информацией для легитимации решений

В процессах сверху вниз

Пример использования неформальной информации произошел, когда менеджеры принимали решение об инициативе на рабочем месте под названием «культурное путешествие» как способе создания институциональных изменений. В беседах с персоналом директор ссылался на устные описания рабочей среды с недоверием между менеджерами и персоналом. Решение директора начать «культурное путешествие» — сосредоточиться на работе, основанной на ценностях, в процессе изменений — было узаконено цитатами сотрудников и слухами о том, как другие сотрудники общались с пациентами в покровительственной манере.Решение было принято, несмотря на то, что некоторые участники критиковали основу решения о «культурном путешествии», учитывая, что не было проведено реального анализа проблем реальных условий работы.

Однако у нас есть большие проблемы, но они, например, по поводу нехватки врачей, большого количества неподготовленных врачей, персонала на больничном, увольняющегося персонала. (Разработчик качества)

В процессах изменений, инициированных снизу вверх

Некоторые участники подчеркнули важность более серьезного отношения к рассказам о разочаровании сотрудников. Эти истории содержат описания непредоставленных услуг и условий работы, которые могут служить законным основанием для подачи жалобы. Один из таких примеров был основан на мнении персонала о том, что период лечения пациентов следует сократить; это было сочтено вызывающим стресс как у пациентов, так и у персонала, учитывая нехватку персонала.Следовательно, директор решил, основываясь на неофициальной информации и описаниях сотрудников, что один из разработчиков качества должен пересмотреть все процедуры и графики потоков с целью сокращения периодов лечения.

Периоды лечения необычно продолжительны; ничего не происходит, и вы чувствуете давление. Это создает неблагоприятные условия на рабочем месте для сотрудников. Раньше у вас не было инстинктивного чутья и вы не прислушивались к переживаниям, связанным с существующими распорядками. (Разработчик качества)

Как пресечь слухи

Подавление слухов на ранних стадиях

Результаты показывают, что директор и менеджеры лечебных учреждений хотели предотвратить распространение слухов, размещая информацию, например об удовлетворенности пациентов их уходом, во внутренней сети компании и в Facebook. страница. Данные об удовлетворенности были собраны путем предоставления пациентам информационной страницы, на которой они могли указать свой уровень удовлетворенности своим уходом, щелкнув улыбающееся лицо, нейтральное лицо или грустное лицо.

Руководители лечебных учреждений также вместе с персоналом рассматривали планы ухода, чтобы следить за результатами выполненных работ по уходу, ссылаться на регистрацию недостатков качества в здравоохранении и просматривать статистику о количестве пациентов, которые вернулись к преступной деятельности. . Руководители отделений по уходу также подчеркивали важность единообразных решений, ведущих к справедливым условиям для всех сотрудников, чтобы предотвратить появление спекуляций и слухов о причинах различных планов ухода.

В стратегическом совете мы поднимаем вопросы, по которым нам необходимо принять решения, которые будут применяться ко всем подразделениям. Мы пытаемся сделать то же самое для всех юнитов. Если есть рождественский обед, то он в один и тот же день [для всех]. (Заведующая отделением по уходу)

В тех случаях, когда вы не можете принимать решения, которых хотели ваши сотрудники, важно показать, что вы их рассмотрели.Чтобы вы потом говорили об этом и информировали их о том, что решено и почему. Для вас важно быть прозрачным в отношении того, что влияет на принимаемые решения. (Разработчик качества)

Менеджер слушает сотрудников, которые приходят и о чем-то говорят; он или она обращает внимание на проблемы, обращает внимание на потенциальные проблемы и обсуждает такие вещи в правильном контексте или в таких случаях, как WPM или что-то в этом роде, выявляет проблемы и, да, принимает меры.Менеджер своевременно сообщил , если будут изменения. (Медсестра)

Но, может быть, начальник пытался успокоить ситуацию еще больше. Может, и пытался – вместо того, чтобы все раскладывать, когда кто-то приходит и жалуется на кого-то другого …  старался нормализовать, успокоить ситуацию, попытаться успокоить эмоции.Может быть, пытались увидеть больше глубинных причин …  Не все воспринимают это настолько хорошо, что получается разговор с менеджером за закрытой дверью. (Дежурный)

Одним из благоприятных основных условий для предотвращения распространения слухов является то, как ведется работа – с сильной ориентацией на пациента и на основе строгого профессионализма.

Раньше это была смешанная группа. Некоторые были новичками, а другие работали здесь очень давно и имели солидный опыт. Но в центре внимания была работа и сами пациенты.Тогда не так уж много возникало в отношениях между самими коллегами; вместо этого это была гладкая работа. Таким образом, я чувствовал, что навыки, связанные с диагнозами и пациентами, были тогда выше. Вы приступаете к своей работе, вы работаете здесь, и у вас есть свои задачи, а это значит, что и в этом есть определенный профессиональный подход. Некоторые вещи вы просто должны отпустить и позаботиться о них в свободное время. (Руководитель отдела)

Существует множество способов пресечь слухи на ранних стадиях и создать препятствия для использования их потенциала в отношении официальной информации.Один из них — сосредоточиться на пациентах и ​​задачах. Однако появление слухов кажется неизбежным. При серьезном обсуждении формальной информации с персоналом это может создать доверие между менеджерами и персоналом. Слухи, кажется, в лучшем случае создают точки соприкосновения на рабочем месте.

Подавление слухов

Несмотря на меры по предотвращению слухов, слухи распространяются – слухи, которые руководство желает подавить. Одним из объяснений их появления, по-видимому, является длительность лечения пациентов и трудность увидеть результаты краткосрочных усилий медицинского персонала, негативно влияющих на рабочую среду.

Вы должны решить для себя, что у вас есть время сделать в течение дня, а потом довольствоваться этим, когда рабочий день закончится. Это ваш собственный выбор. Я не разрешаю ныть. И я не разрешаю ныть во время совещаний. Конечно, надо уметь говорить о сложных вещах. Но следует привести конкретные примеры. Люди, которые уже сидят на полу, тоже любят сбивать других. (Разработчик качества)

Также считается, что ранее слабое руководство учреждения создало благодатную почву для слухов.

Нытье может быть о вещах, о которых уже десять лет здесь можно говорить – о том, что руководство не допускает качества в услугах, например – что-то вроде «Здесь все ужасно работают, а руководство ничего с этим не делает». «К сожалению, очень много случаев самобичевания. Это форма власти для некоторых сотрудников, которая работала в период, когда руководство позволяло себя попирать. (Разработчик качества)

В течение прошлого года в реабилитационном отделении велись дискуссии о том, как применяются процедуры и о том, что их необходимо обновить в соответствии с текущими условиями, чтобы весь персонал мог тщательно им следовать.Отклонение старших сотрудников от текущего распорядка, в частности, вызвало недовольство и слухи среди молодых сотрудников, в том числе о фаворитизме.

Когда я начинал работать менеджером, у меня возникали споры из-за двусмысленности процедур. Если кто-то неправильно понимает вещи, это может привести к нисходящей спирали, которая создает основу для недоверия и горечи. Возникает негативная тенденция, которая заразительна. Вы слышите в рабочей группе, что «такой-то сделал то-то и то-то».Это о том, чтобы ничего не говорить друг другу. Получается, что есть добро и зло: хорошие — это те, кого другие воспринимают как следующих рутине, а злые — это те, кто не следует рутине. А это может привести к тому, что придется уйти на больничный. (Менеджер отделения по уходу)

Способы документирования рутины и последующие действия по комментариям об отклонениях становятся важными для предотвращения проблем на рабочем месте.

Мы уже говорили, что когда программа записана, вы не можете изменить все, что захотите.Но вы можете поднять этот распорядок на регулярных собраниях на рабочем месте, и мы можем обсудить его там, чтобы увидеть, есть ли необходимость внести какие-либо изменения. Если есть, то вношу изменения и потом вставляю новое описание процедуры и новый метод работы в общую папку. Должно быть легко найти, где хранятся процедуры, и чтобы они были четко описаны. Если вы понимаете, что что-то не работает, и если вы не исправите это, это может привести к проблемам на рабочем месте. Два раза в неделю у нас проходят сеансы размышлений в группе лидеров, где мы проговариваем подобные проблемы, делимся опытом и добровольно размышляем.Руководители отделений по уходу входят в эту группу. Мы можем поднять такие вопросы, как, например, «Пришел сотрудник и сказал это, и как мне лучше всего обсудить это со всем персоналом?» (Менеджер отделения)

Слухи не всегда можно подавить, в течение нескольких причин, и эта медсестра описывает, почему слухи в кадровой группе могли превратиться в сплетни.

У нас есть один или два требовательных пациента, и тогда может возникнуть суета о том, [какой персонал] должен выполнять какие задачи. И тогда это может привести к плохому настроению. И вот что я думаю: стресс из-за плохой рабочей среды может возникнуть, если он станет слишком сильным. Тогда, может быть, я чувствую, что: «Нет, теперь я устал продолжать здесь». Так что, может быть, я, да, в худшем случае, сменю работу. В зале также было много разговоров о высшем руководстве. О том, что заведующий клиникой и главврач нанимают друзей, которые устраиваются сюда на работу. (Медсестра)

Контекст, который мы изучили, был благодатной почвой для слухов по нескольким причинам — например, трудности в знании «правильного» способа работы.Опять же, слухи могут внести вклад в глубокие дискуссии о том, как работать и как разработать общие методы работы, иногда следуя рутине. Некоторые слухи о лидерстве могут превратиться в сплетни о конкретном руководителе, что угрожает стабильности на рабочем месте.

Анализ

Слухи обогатили и усложнили смесь информации в этой больнице, но они также дали неподтвержденную информацию. Кроме того, поскольку слухи неоднократно исходили из нескольких источников, их было нелегко систематизировать, и руководителям приходилось встречаться для их оценки. Способность организации избегать источников плохой рабочей среды в своих повседневных рабочих ситуациях зависит от коллективной способности ее менеджеров интерпретировать слухи и действовать в соответствии с ними (например, Roux-Dufort, 2009). Слухи набирали силу, например, когда прежние лидеры были склонны не прислушиваться к слухам. На эту проблему обратили внимание заведующие отделениями, которые остались одни в своих интерпретациях слухов, с ощущением, что все не так. Однако при нынешнем руководстве менеджеры, похоже, серьезно относятся к интерпретации слухов.Некоторые из них сыграли динамическую роль во взаимодействии с официальной информацией и оказали влияние на принятие решений в управленческой команде. Руководители отделений выслушивали жалобы и слухи и анализировали, что делать, обновляя и документируя процедуры, например, чтобы предотвратить появление новых слухов. Некоторые слухи сами по себе расценивались как проблема и угроза общему благополучию персонала. Возникновение таких слухов было предотвращено, и менеджерам удалось подавить существующие слухи и предотвратить их распространение в организации.

Руководители использовали встречи для интерпретации того, какие слухи исходили из каких источников и через каких менеджеров, чтобы определить их потенциальную угрозу для восприятия сотрудниками беспристрастности и объективности менеджеров – в качестве упражнения на интерпретацию, чтобы обеспечить быстрые действия (Weick 1987; Дэй и Шумейкер, 2004). Одним из таких примеров был слух о планах менеджеров по уходу за рождественскими обедами для сотрудников. Когда разные менеджеры выражают сходные взгляды, это часто укрепляет их убеждения настолько, что им нужно действовать (Weick, Sutcliffe, and Obstfeld, 1999; Weick, Sutcliffe, 2007).Здесь было важно личное общение, поскольку оно повышало способность действовать (Weick, 1987) прозрачным и скоординированным образом. Слухи не казались слабыми, но не сразу было видно, что они дестабилизировали доверие к руководству. Чтобы иметь возможность действовать, менеджеры должны быть внимательными и отслеживать небольшие сигналы и дискриминационные детали (Weick, Sutcliffe, and Obstfeld, 1999). Стремление следить за тем, как сотрудники соблюдают непрерывный распорядок дня, и их мнение о соблюдении сотрудниками режима работы указывает на то, что даже один менеджер отделения, допускающий отклонения от обычных процедур и предлагающий различия в интересах одного сотрудника, может вызвать слухи о том, что может негативно сказаться на самочувствии на рабочем месте.

Один из разработчиков качества сказал нам, что некоторые слухи были сочтены вздорными — напоминающими трудности из старых дней, и что некоторые маргинализированные сотрудники повторяли эти слухи. Как показали результаты этого исследования, менеджеры сталкиваются с очевидными трудностями, пытаясь воспользоваться неформальной информацией: они должны распознавать верный слух среди шума неформальной информации (Day and Schoemaker, 2004) и избегать действий, основанных на так называемых ложных сигналах. (Тернер, 1978).Общение лицом к лицу передает богатую и раннюю информацию, например, при оценке слухов, вызванных отклонением пожилых сотрудников от рутины. Кроме того, мы обнаружили, что способность осмысливать неофициальную, ненадежную информацию была основана на коллективной способности, например, когда заведующие отделением повторяют слухи, которые они слышали в своих подопечных, подкрепленные личным доверием и честными ответами. Спрашивая: «Вы видите то, что вижу я?» и ожидая честного ответа, вы уменьшаете неуверенность и повышаете склонность к действию.

Один из результатов нашего исследования связан с взаимодействием между формальной и неформальной информацией. Формальная информация, такая как сводки больничных листов и отчеты о текучести кадров, вместе с результатами опросов персонала о том, как они воспринимают свое рабочее место, были наиболее распространенными источниками информации в этой организации. Тем не менее, менеджеры постоянно просматривали сводки новостей и другие источники в поисках сигналов о потенциальных проблемах, которые можно было проанализировать, чтобы понять ситуацию на рабочем месте. Однако оказывается, что такого рода информация не имела большого значения для мобилизации действий; ситуация просто описывалась – и иногда описывалась как проблематичная. Однако, когда неприятная ситуация была определена как надвигающаяся, усилилось доверие к неформальным источникам информации — после смены руководства, например, когда было принято решение о «культурном путешествии». Менеджеры, казалось, верили, что они могут определить «правильные» слухи, интерпретировать их и, в конечном счете, действовать в соответствии с ними. Их информация, по-видимому, была получена в результате прямого контакта с их коллегами, на встречах, организованных для выслушивания слухов, и в личных беседах с коллегами из других отделений и отделов.Имея на руках эту неформальную информацию, менеджеры могли интерпретировать причины негативного развития событий, указанные в цифрах в официальных отчетах, и изменять свою политику и действия, чтобы избежать неблагоприятной ситуации на рабочем месте. Некоторые менеджеры, особенно из недавно набранной руководящей команды, казалось, анализировали слухи и справлялись с предстоящими неприятными ситуациями на рабочем месте более успешно, чем другие. Активное, но не преобладающее использование неформальной информации в обычных ситуациях, по-видимому, создавало необходимую готовность действовать быстро, когда неизбежно возникала неприятная ситуация.

Высшее руководство было готово признать важность слухов в трудной унаследованной ситуации, чреватой проблемами с набором персонала, борьбой с большим количеством отпусков по болезни и поддержанием ежедневной производительности. Формальная информация, такая как числа, была ключом к передаче информации на большие расстояния в иерархической организации, что, возможно, задержало использование такой неформальной информации, как слухи. Вполне вероятно, что способность выявлять достоверные слухи, оценивать их и оперативно реагировать на них отражалась в том, насколько менеджеры в этом исследовании полагались на неофициальную информацию.Тем не менее, оценка менеджерами слухов вместе с их персоналом, казалось, укрепляла доверие к менеджерам как к компетентным лидерам. Однако слухи, направленные против отдельного менеджера, которые превращаются в сплетни, могут нанести ущерб доверию, которое может вызвать этот менеджер.

Обсуждение

Это исследование дало три основных результата: (1) Слухи были ключевым источником информации для менеджеров. (2) Доверие менеджеров к неофициальной информации создало доверие среди сотрудников к способностям их менеджеров.(3) Негативные слухи могут превратиться в сплетни, если их не распознать и не обработать грамотно.

Слухи не были второстепенным источником информации в этом исследовании; скорее было важно, чтобы менеджеры понимали их и относились к ним. Такая формальная информация, как статистика, существующая без динамической связи с неформальной информацией, может быть использована только в ретроспективе для описания того, как развивается процесс упадка и подтверждает, что рабочее место не функционирует. Без использования неофициальной информации менеджерам в этом исследовании было трудно получить представление о том, как они должны действовать, что часто приводило к тому, что они действовали слишком поздно.Эти результаты подтверждают более общие выводы об актуальности слухов в управленческой работе, подчеркнутые в более ранних исследованиях Гамбетты (1994), Рукса, Тазелаара и Снейдерса (2010) и Ру-Дюфора (2009). Однако в большей степени, чем предыдущее исследование, это исследование подтверждает положение о том, что слухи играют важную роль по сравнению с официальной информацией. В соответствии с общим утверждением Дифенбаха и Силлинса (2011) о двойственности формальных и неформальных организаций, мы утверждаем, что слухи не обязательно являются вторичным или дополнительным источником информации по сравнению с официальной информацией; формальная информация также не является вторичным источником информации по отношению к слухам.Это исследование показывает, что формальная информация и неформальная информация в виде слухов образуют динамические отношения как источники информации. Сложные взаимодействия между двумя источниками информации описываются как формирующийся процесс упорядочения. Тогда слухи являются частью продолжения упорядочивания социальных структур и процессов с таким же приоритетом, как и формальная информация. Этот результат также может быть связан с выводами Курпассона и Клегга (2006), способствуя пониманию того, почему повышенное внимание к формальной информации и ее доступность увеличивают потребность в неформальной информации. Таким образом, слухи не нужно опровергать, их можно использовать для направления и перенаправления действий менеджеров.

Второй результат этого исследования показывает, что способность менеджеров включать неформальную информацию в свою повседневную работу для улучшения рабочей среды создает доверие среди членов команды . Если бы менеджеры в этом исследовании не слушали и не использовали неформальную информацию, доверие к лидерству могло быть подорвано. Этот результат противоречит многим предыдущим исследованиям. Хотя говорят, что слухи вызывают недоверие среди сотрудников (McCarthy et al.2001) и между менеджерами и персоналом (Safferty 2004), тем самым нанося ущерб сотрудничеству (Rosnow and Fine 1976; DiFonzo and Bordia 2000), результаты этого исследования не указывают на то, что эти последствия слухов необходимы. Разница может заключаться в готовности менеджеров воспринимать слухи как важную информацию при принятии ими решений и в их способности участвовать в дискуссиях с персоналом на основе слухов. Результаты этого исследования согласуются с данными Майкельсона и Мули (2000), которые также подчеркнули укрепляющую роль слухов в отношении социальных связей и формальных структур работы.Наше исследование добавляет еще один фактор: важность участия менеджеров в оценке слухов. Слухи, в их постоянном дуалистическом отношении к формальной информации, дают основу для обсуждения различных взглядов и картин действительности. Через критическое отношение к слухам внутри команды может сложиться картина реальности, которую менеджеры и персонал могут воспринять как достаточно правильную для совместной работы.

Когда сотрудникам трудно увидеть конкретные результаты и прогресс в этих операциях и услугах, они могут становиться все более восприимчивыми к слухам; тогда для них более важным становится то, что выходит из маршрута слухов в его динамическом отношении к официальной информации.Этот результат о восприимчивости к слухам согласуется с результатом Гамбетты (1994) об универсальной социальной активности или рынках, на которых трудно оценить продукт и услугу. Эти идеи становятся особенно важными для понимания факторов, которые могут привести к неблагоприятным условиям на рабочем месте в организациях государственного сектора, в которых трудно измерить результаты, где трудно получить адекватную формальную информацию.

Третий результат заключается в том, что слухи могут превратиться в сплетни, когда они негативны и руководитель действует неправильно – пренебрегая слухами или слишком остро реагируя в пользу одной из сторон в споре.Практические последствия этих более общих выводов заключаются в том, что ненадлежащее поведение менеджера в отношении слухов может создать неблагоприятную рабочую среду, подорвать лидерские качества менеджера и создать для него неустойчивую ситуацию. Эта ситуация может привести к тому, что руководство потеряет контроль над услугами и организационными действиями. Однако в предыдущих исследованиях функция сплетен описывалась как система предупреждения о надвигающейся опасности (Данбар, 1994), как способ снижения чрезмерного уровня стресса среди персонала (Мишра, 1990, 223) или даже как механизм выживания в бюрократическая организационная структура (Gabriel 1991). Наши результаты указывают на опасные последствия процветания сплетен для руководства организации.

Недавние исследования показали, что неформальная информация, такая как сплетни, может иметь негативные последствия для рабочей среды в отношении сотрудничества, доверия и эмоций среди сотрудников (Dores et al. 2019; Martinescu, Janssen, and Nijstad 2019; Wu et al. 2019). В отличие от предыдущих исследований, мы показали, что отношения между формальной и неформальной информацией носят скорее дуалистический, чем взаимодополняющий характер.На практике это означает, что менеджеры должны относиться к постоянным динамическим дуалистическим отношениям между слухами и официальной информацией. Таким образом, менеджеры могут улучшить рабочую среду до того, как слухи превратятся в сплетни, что приведет к ухудшению рабочей среды. Таким образом, практические выводы из этого исследования способствуют выявлению потребности в знаниях о том, как менеджеры могут улучшить рабочую среду, когда существует растущий риск того, что слухи превратятся в сплетни.

Рукс, Тазелаар и Снайдерс (2010, 1) рассматривают сплетни как «средство репутации», и на основании этого исследования мы утверждаем, что слухи могут занимать первый шаг в этом процессе как «средство сплетен».Разница между слухами и сплетнями касается не только предмета информации или способа ее передачи. Именно характер социального подрыва репутации человека, особенно руководителя, который может помешать будущим доверительным дискуссиям, является наиболее существенной чертой сплетен.

Если слухи превратятся в сплетни, это может создать политический, динамический и управленческий риск, который может повредить дуалистическим отношениям между слухами и официальной информацией в совместных дискуссиях между менеджерами и персоналом.

Заключение

Мы исследовали, почему и как неофициальная информация в виде слухов приобретает значение для действий менеджеров в их повседневной работе, и какие предпринимаемые ими действия могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации. Ответ на вопрос «Как?» касается отношений между формальным и неформальным, например, слухами. Ответ на вопрос «Почему?» касается отношений между менеджерами и персоналом.

Есть три результата этого исследования: (1) Формальная и неформальная информация представляла собой двойственность.(2) Когда менеджеры проявляли интерес к слухам, они также проявляли интерес к реальности, которую сотрудники воспринимали как относящуюся к делу, тем самым вызывая доверие. (3) Если менеджер пренебрегал слухами, слухи, скорее всего, превратились в сплетни, направленные против менеджера.

Первый результат подтверждает точку зрения Дифенбаха и Силлинса (2011) на дуалистическое определение отношений между формальной и неформальной организацией , включая дуалистические отношения между формальной и неформальной информацией, даже слухами.Этот результат также способствует эмпирическому пониманию аргумента Курпассона и Клегга (2006) о необходимости более современного определения процессов управления как дуалистического и политически динамичного социального процесса, основанного на «управлении, основанном на фактах» и «ориентированном на доверие и диалог». управление’.

Второй результат, объясняющий создание доверия , способствует получению более подробных знаний по сравнению с более ранними исследованиями, демонстрируя, как и почему слухи подтверждаются в продолжающемся процессе, где одни слухи уничтожаются, а другие формируют основу для действие.Он демонстрирует потенциал укрепления доверия между менеджерами и сотрудниками, аспект, который не учитывался во многих предыдущих исследованиях (Rosnow and Fine, 1976; DiFonzo and Bordia, 2000; Michelson and Mouly, 2000; McCarthy et al., 2001; Safferty, 2004).

Третий результат, в котором слухи могут превратиться в сплетни , демонстрирует негативные и опасные последствия неправильного обращения со слухами для управления, что является аспектом, игнорируемым в нескольких предыдущих исследованиях, которые просто подчеркивают здоровые аспекты людей и организации в целом. большие (Мишра, 1990; Габриэль, 1991).

Одним из практических следствий результатов этого исследования является необходимость для стратегических и оперативных менеджеров прислушиваться к слухам и другой неофициальной информации, интерпретировать их и действовать в соответствии с ними на ранней стадии. Слухи и сплетни требуют от менеджеров непрерывных действий в повседневной рабочей жизни. Способность менеджера предотвращать распространение негативных слухов посредством ранней интерпретации и вмешательства имеет решающее значение для рабочего места того типа, который мы изучали здесь, если менеджеры должны поддерживать хорошо функционирующее рабочее место и способствовать благополучию.Малейшее отклонение от ожидаемого может, подобно слухам Гамбетты о уязвимых рынках, привести к подрыву репутации менеджеров, а в конечном итоге к тому, что руководство потеряет свою актуальность в глазах сотрудников.

В будущие исследования мы предлагаем включить наблюдения за сеансами размышлений и интервью с оперативным персоналом, чтобы получить лучшее представление об идеальных способах борьбы менеджеров со слухами. Кроме того, следует провести исследования на рабочих местах, где доминируют административные чиновники и работники, занимающиеся конкретными делами, чтобы сравнить процесс принятия решений менеджерами, тем самым способствуя благополучию в других общественных организациях.

Вред сплетен на рабочем месте | Малый бизнес

М.Т. Wroblewski Обновлено 12 февраля 2021 г.

Когда вы попросили свою помощницу «держать ухо востро» по поводу того, о чем говорят сотрудники, когда вы уходите из офиса, вы не ожидали, что получите такую ​​шумиху. «Никому», кажется, не нравится дерзкий директор по маркетингу, которого вы наняли шесть месяцев назад. Трое из ваших сотрудников, проработавших дольше всех, по-видимому, ищут другую работу, а двое говорят, что готовы потребовать повышения зарплаты.О, и два ваших лучших бухгалтера тайком уходят вместе обедать по крайней мере два раза в неделю, уходят по отдельности, ездят на разных машинах и возвращаются в офис, пахнущие красным вином.

Это отличный отчет, и бомба беспокойства, которую он взорвал, вторглась во многие из ваших сознательных мыслей. Что вы должны сделать? Ввести запрет на сплетни в вашем бизнесе? Отправить письмо-предупреждение сотруднику за сплетни? Если эти шаги не сработают, что вы можете сделать? Вы правы, подозревая, что сплетни на рабочем месте могут иметь серьезные последствия, но проблема заслуживает серьезного рассмотрения снизу вверх.

Сплетни пересекают черту

Офисные работники часто используют слова «слухи» и «сплетни» как синонимы, но это не так. Люди, которые распространяют слухи, и люди, которые сплетничают, обычно имеют дело с разными типами информации.

Слухи о людях или бизнесе — это неподтвержденные истории, которые распространяются по сарафанному радио. Исследования показывают, что большинство слухов — от 75 до 90 процентов из них — имеют тенденцию быть правдой или содержат толику правды, сообщает Cutting Edge PR. Возможно, это потому, что люди склонны распространять слухи, которые они считают правдой.Сплетни имеют более негативный оттенок, говорится в Справочнике по трудовому праву, и не зря:

• Люди сплетничают о других людях (не о вещах).
• Сплетни происходят за чьей-то спиной и не публично.
• Предмет может варьироваться от интересного или слегка щекотливого до противоречивого или непристойного.
• Сплетни могут очень сильно навредить цели.

Возможно, ваш адвокат мудро порекомендовал вам как владельцу малого бизнеса прочитать Национальный закон о трудовых отношениях, уделив особое внимание разделам о правах работников.Среди прочего, вы можете быть удивлены, узнав, что по закону:

• Сплетни на рабочем месте не могут быть запрещены, утверждает справочник.
• Сотрудники могут свободно говорить (и сплетничать) на рабочем месте на определенные темы: их заработная плата, часы и условия труда. Это означает, что первые три пункта в отчете вашего помощника являются «безопасными» темами.

Оцените влияние сплетен на рабочем месте

Как и у других владельцев малого бизнеса, у вас может возникнуть двойственное отношение к одному из наиболее очевидных последствий «времени сплетен».» Это сокращает рабочее время, что может повлиять на производительность и вашу прибыль. Тем не менее, вы полностью понимаете, что сотрудники, которые ладят друг с другом и наслаждаются легким товариществом, вероятно, хорошо работают вместе от вашего имени и будут заботиться о ваших интересах. В конце концов, вы

Когда сплетни выходят из-под контроля или ваш помощник сообщает, что сотрудники искренне боятся сплетен о себе на работе, вся эта пустая болтовня явно принимает неприятный оборот. Управление ресурсами предупреждает, офисные сплетни могут:

• Оскорбить чувства и репутацию
• Натравить людей друг на друга
• Оттолкнуть людей друг от друга
• Разрушить дружбу
• Разрушить доверие
• Понизить мораль 9007 которые могут стать уродливыми
• Наполнить рабочую атмосферу безошибочно узнаваемой атмосферой напряжения и конфликта
• Вызвать стресс и тревогу
9 0072 Привести хороших сотрудников к увольнению в пользу более позитивного рабочего места

Обуздать сплетни на рабочем месте

Как бы вы ни стремились смягчить — а в идеале устранить — ущерб, который может быть нанесен из-за сплетен на рабочем месте, действуйте тщательно, если вы планируете обратиться к нему в вашем руководстве для сотрудников. Национальный совет по трудовым отношениям несколько раз выносил решения против компаний, которые пытались запретить все формы сплетен. Вместо этого:

• Дайте понять, что, хотя сотрудники могут свободно говорить на эти три темы — о своей оплате, часах и условиях труда — они должны проявлять уважение, говоря о вопросах, не связанных с рабочим местом.
• «Запрещайте содержание негативных сплетен, а не сами сплетни», — говорится в инструкции для сотрудников. Например, Комиссия по равным возможностям трудоустройства одобрила формулировку в руководствах для сотрудников, которая запрещает «сплетни о сексуальной жизни человека, комментарии о теле человека, комментарии о сексуальной активности человека, недостатках или доблести или другие непристойные или непристойные комментарии».
• Знайте, что домогательства других типов также могут быть запрещены. может быть удивительно эффективным
• Подумайте о том, чтобы нанять бизнес-тренера или психолога для проведения тренинга о вреде, который могут нанести сплетни. и подчеркните модели поведения, которые вы хотите продвигать в своем малом бизнесе.
• Установите закон для своих менеджеров, которые должны демонстрировать хорошее поведение и останавливать сотрудников, которые сплетничают на ходу. SHRM предлагает ввести разумное правило: не говори за чьей-то спиной того, чего не сказал бы ему в лицо.

Дайте вашим усилиям по борьбе со сплетнями несколько месяцев. Затем отправьте своего помощника обратно, чтобы дать вам новый отчет о рабочем месте. Как только ваши сотрудники узнают о ваших приоритетах и ​​ожиданиях, вы должны быть готовы к тому, что получите заряд другого, более доброго характера.

Как остановить сплетни на рабочем месте

От этого никуда не деться: виноградная лоза существует. Независимо от того, работаете ли вы в крупной корпорации, компании среднего размера или в малом бизнесе, сплетни на рабочем месте — это просто факт офисной жизни. Но как менеджер, важно знать, когда это переходит от безобидной болтовни водяного кулера к чему-то более агрессивному.

Ниже приведены шесть советов, которые помогут менеджерам эффективно бороться с сплетнями на рабочем месте.

1. Придерживайтесь политики открытых дверей 

Если вы хотите быть в курсе, ваши сотрудники должны знать, что вы хотите, чтобы они обращались к вам со своими проблемами.Некоторые сотрудники по-прежнему не решаются заговорить первыми, поэтому будьте активны и регулярно общайтесь с ними, чтобы держать руку на пульсе офиса. Если в вашей компании есть политика в отношении сплетен на рабочем месте, обязательно поделитесь ею со своей командой.

2. Быстро предоставлять четкую и откровенную информацию 

Это особенно важно во времена перемен, когда сплетни на рабочем месте распространяются быстрее. Ничто так не способствует распространению слухов, как молчание руководства по проблеме, поэтому избегайте утаивания информации и создайте атмосферу прозрачности и доверия.

3. Быстро реагируйте на сплетни на рабочем месте 

Будь то слух о компании или о конкретном сотруднике, не ждите, пока он рассеется сам по себе. Негативные чувства, вызванные слухами, только усугубят ситуацию и понизят моральный дух. Принятие немедленных мер по устранению проблемы в источнике сплетен поможет сотрудникам чувствовать себя в безопасности в своей рабочей среде и сосредоточиться на своей работе.

4. Поделитесь похвалой

Когда руководство проявляет тенденцию отдавать предпочтение одному сотруднику перед другими, скорее всего, последуют оскорбительные слухи.Покажите своим сотрудникам, что вы цените сотрудничество, хваля каждого за ту роль, которую они играют в помощи команде в достижении ее целей. Сплетни на рабочем месте об отдельных сотрудниках возникают реже, когда каждый чувствует, что его работа ценится.

5. Уточнить отдельные роли 

Разногласия и «войны за территорию» часто возникают из-за того, что члены команды не полностью понимают, какую роль играют их коллеги в проекте. Будьте точны, когда вы распределяете обязанности, и убедитесь, что все знают о цепочке подчинения.Это поможет избежать территориальных ссор, а также повысит производительность.

6. Подавать пример 

Один из лучших способов борьбы со сплетнями для менеджера — быть образцом для подражания. Никогда не распространяйте слухи и не критикуйте начальство перед сотрудниками. Менеджеры, постоянно демонстрирующие честность, будут вдохновлять на то же самое своих сотрудников.

Даже кажущиеся безобидными офисные сплетни могут повредить моральному духу сотрудников, что приведет к снижению производительности и проблемам с удержанием.Находчивый менеджер идет впереди игры, общаясь с сотрудниками, прямо отвечая на слухи и подавая пример своим стилем руководства, основанным на открытости и доверии.

Открытое общение помогает бизнесу опережать слухи

Жил-был мальчик, который любил посплетничать. Его отец дал ему мешок с гвоздями и сказал, что каждый раз, когда он сплетничает, он должен забивать гвоздь в задний забор.

В первый день мальчик забил в забор 37 гвоздей. После этого они постепенно уменьшались.Он обнаружил, что легче молчать, чем вбивать гвозди в забор. Наконец настал день, когда мальчик вообще перестал сплетничать. Он рассказал об этом отцу, и отец предложил мальчику теперь выдергивать по одному гвоздю за каждый день, когда он проявлял сдержанность.

Шли дни, и мальчик наконец смог сказать отцу, что все гвозди исчезли. Отец взял сына за руку и подвел к забору. Он сказал: «Ты хорошо поступил, сын мой, но посмотри на дыры в заборе. Забор никогда не будет прежним. Когда ты говоришь что-то о других людях, они оставляют такие же шрамы».

Думайте о сплетнях как об игре, в которую большинство из нас играли в детстве, когда все садятся в круг, и один человек начинает с того, что шепчет что-то на ухо своему соседу.Затем этот человек шепчет то, что он услышал, на ухо следующему человеку и так далее, пока не будет достигнут последний человек. Затем последний человек рассказывает, что он или она услышали. Часто бывает забавно наблюдать, как резко и быстро меняется первоначальное сообщение.

«Некоторые люди поверят чему угодно, если им об этом шепчут», — сказал Пьер де Мариво, французский драматург XVIII века.

Сплетни и слухи, вероятно, были частью культуры на рабочем месте со времен пирамид. («Псс! Я слышал, что Клеопатра и этот римский чувак — вещь! Передайте это!») Хотя определенное количество личной болтовни происходит на любом рабочем месте, сплетни сотрудников могут подорвать доверие между коллегами и заразить команду разногласиями и враждебность.

Чтобы слухи не закрепились в вашей организации, следуйте этому совету:

Улучшить общую связь. Сотрудники поверят слухам, если у них нет доступа к фактам. Даже в трудные времена давайте своим людям как можно больше информации, чтобы они могли полагаться на достоверные данные, а не на полуправду. Если вы не можете поделиться новостями, объясните почему, чтобы не было похоже, что вы что-то скрываете.

Прямо опровергайте слухи.Если вы узнали о ложном слухе, обратитесь к источнику и исправьте его или ее, объяснив ущерб, который может нанести ложная информация. Немедленно устраните путаницу со всей своей рабочей силой. Они могут дважды подумать, прежде чем распространять слухи или верить им, если знают, что вы готовы вмешаться.

Подайте правильный пример. Не слушайте сплетни, которые приходят вам на ум. Либо немедленно исправьте любую дезинформацию, либо объясните, что вас не интересуют слухи. Не распространяйте сами необоснованные истории. Пусть сплетни прекратятся на вас. Если люди упорствуют в распространении слухов, скажите, что им нужно больше работать.

Исследование показало, что люди, которые говорили гадости о ком-то другом, невольно рисовали себя той же кистью.При опросе получатели сплетен (слушатели) постоянно приписывали любые негативные черты, которые они слышали о третьем лице, человеку, распространяющему сплетни. Вывод оставался в силе даже тогда, когда слушателям сказали, что в заявлениях не описывался человек, стрелявший из снайперского оружия.

С другой стороны: то же самое верно, когда речь идет о хорошем.Хотите верьте, хотите нет, но не все сплетни должны быть плохими. Виноградная лоза может быть ценным источником информации, которая может помочь вам в вашей карьере.

Учтите, что некоторые сплетни могут быть преднамеренной утечкой информации, которую вы должны знать, и если вы узнаете, к кому стоит прислушаться, вы сможете понять, что ждет вашу организацию в будущем.

Слушайте вдумчиво и не думайте, что вам нужно добавлять комментарий. Добавление зерна на мельницу может обернуться против вас, поэтому придержите язык и взвешивайте информацию, которую получаете, прежде чем выносить суждение.

Думайте о сплетнях, как о мягком масле.Его легко намазывать, и он добавляет немного аромата практически всему. Но попытаться «распространить» его практически невозможно. Всегда остается небольшой осадок, жирное пятно, которое трудно очистить.

Подумайте об этом, прежде чем пытаться подмазать кого-то пикантной сплетней.

Мораль Маккея: Если бы люди не распространяли сплетни, это не зашло бы так далеко.

 

Харви Маккей — бизнесмен из Миннеаполиса. Свяжитесь с ним по телефону 612-378-6202 или по электронной почте [email protected].

Исследование показывает, что 70-90% офисных сплетен правдивы

Flickr/Джейсон Харгроув Мы наткнулись на увлекательное исследование офисных сплетен, которое показало, что 70-90% из них, как правило, были правдой. Однако этому исследованию уже 25 лет; мы задаемся вопросом, являются ли сплетни более или менее точными сегодня.

Неформальная коммуникационная сеть — т. е. виноградная лоза — является неотъемлемой частью организации. Эта сеть помогает сотрудникам разобраться в окружающем мире и, таким образом, снимает эмоциональный стресс. Если оставить без присмотра виноградную лозу, она может стать злейшим врагом организации, но при правильном управлении она может значительно повысить производительность и удовлетворенность работой сотрудников (Simmons, 1985L, 39).

Коммуникация виноградной лозы на самом деле не концентрируется на сплетнях о людях; около 80% из них относится к политике, связанной с бизнесом. Также интересно отметить, что 70-90% деталей сообщения обычно верны. Слухи, которые распространяются по сарафанному радио, прямо пропорциональны их важности для сотрудников и отсутствию информации по этому вопросу из официальных источников. Отправка или получение информации по таким вопросам, как кто будет переведен, кто находится в очереди на повышение и какие новые клички доступны, удовлетворяет основную потребность человека на рабочем месте (Simmons 1985: 41)

Источник

Share this опубликовать в Твиттере, нажав здесь.

Подпишитесь на Лай не на то дерево в Facebook, Twitter или RSS.

Похожие сообщения:

Как быстро и легко улучшить свою жизнь

Какие черты характера предсказывают более высокий доход и удовлетворенность работой?

Насколько доход влияет на удовлетворенность работой? И насколько удовлетворенность работой влияет на доход?

Все ненавидят ездить на работу.Почему мы делаем это?

Поэтому мы можем часами развлекаться, а работа нас утомляет?

Влияет ли оформление офиса на самочувствие и производительность сотрудников?

Насколько доход влияет на удовлетворенность работой? И насколько удовлетворенность работой влияет на доход?

Почему вы не можете работать на работе

Вот почему ваш начальник некомпетентен

Стоит ли вам целовать задницу на работе, если вы не умеете это делать?

Постоянная ссылка | Оставить комментарий   »

 

Читать больше сообщений об облаивании не того дерева »

5 Слухи, которые обсуждают сотрудники, которые могут убить ваш бизнес

К сожалению, слухи и сплетни могут распространяться на любом рабочем месте.

Людям не терпится обсудить жизнь других. Однако слухи могут нанести ущерб репутации, привести к пустой трате времени, вызвать разногласия, вызвать беспокойство и негативно повлиять на моральный дух сотрудников.

Слухи обычно начинаются, когда люди пытаются заполнить пробелы своими интерпретациями данных обстоятельств. Это может быстро выйти из-под контроля, поскольку к фактам добавляются новые детали, из-за чего становится трудно отличить историю от правды.

Вот пять слухов, которые обсуждают сотрудники и которые могут разрушить ваш бизнес.

1. Слухи об увольнении коллег

Текучесть кадров существует на всех рабочих местах; некоторые больше, чем другие. Ваши сотрудники могут знать (или думать, что знают) что-то об обстоятельствах, приведших к увольнению их коллеги.

Или, основываясь на прошлом опыте и шаблонах, они могут распространять слухи о ком-то, кто, по их мнению, в ближайшем будущем окажется на плахе.

Такие слухи могут сеять страх и тревогу. Ваши сотрудники могут начать вести себя более сдержанно и менее откровенно, чем обычно. Если кто-то опасается, что его могут уволить, его продуктивность обязательно упадет вместе с смелостью и инициативой.

Действия, которые необходимо предпринять, если вы столкнулись с такими слухами:

1. Успокойте свою команду, признав их опасения. Честно скажите им, что вы знаете и чего не знаете о той или иной ситуации.
2. Показать поддержку. Если есть вопросы, на которые вы не можете ответить прямо сейчас, сообщите своим сотрудникам, что вы узнаете об этом от их имени.

2. Слухи о межличностных отношениях

Если кажется, что пара людей проводит слишком много времени вместе на работе, другим может показаться, что между ними развивается нечто большее, чем просто случайная дружба. Эти слухи могут продолжать расти, если рассматриваемая пара в конечном итоге задерживается, чтобы закончить дополнительную работу, просто в качестве примера.

Наша трудовая жизнь может перетекать в нашу личную жизнь, а наша личная жизнь может перетекать в нашу рабочую жизнь. В идеальной ситуации этого бы никогда не произошло, но, к сожалению, ни одно рабочее место не является идеальным.
Распространение слухов о межличностных отношениях может нанести ущерб репутации вовлеченных лиц, а также может плохо отразиться на компании.

Действия, которые необходимо предпринять, если вы столкнулись с такими слухами:

1. Потратьте некоторое время, чтобы понять, что это за слухи. Определите, есть ли правда в сказанном.
2. Встретьтесь с указанными сотрудниками индивидуально, наедине. Уточните ожидания на рабочем месте.

3. Слухи о компании

Существует множество различных слухов о компании, которые могут возникнуть.Например, сотрудник может получить сообщение из штаб-квартиры, которое звучит угрожающе для будущего бизнеса. Даже если их предположения не основаны на реальности, это может быстро превратиться в контрпродуктивный слух.

Слухи такого рода могут вызвать беспокойство и повлиять на моральный дух сотрудников. Ваши сотрудники могут потерять концентрацию или не работать в соответствии со своими обычными стандартами.

Действия, которые необходимо предпринять, если вы столкнулись с такими слухами:

1. Определите, кто распространяет слухи о вашей компании.Обычные сплетники ищут внимания и будут продолжать распространять слухи, если их не остановить.
2. Противостоять членам команды, которые распространяют слухи, индивидуально, наедине.
3. Усильте или создайте политику компании, запрещающую сотрудникам распространять слухи о бизнесе.

4. Слухи о сокращении бюджета

В большинстве организаций много движущихся частей, и сокращение бюджета отдела может быть необходимой частью поддержания устойчивости бизнеса.

Сотрудники могут распространять слухи о предстоящем сокращении бюджета, основываясь на предыдущем опыте или слухах. Это может вызвать беспокойство во всем отделе или создать разногласия среди других сегментов рабочей силы.

Действия, которые необходимо предпринять, если вы столкнулись с такими слухами:

1. Во-первых, разглядеть виновника сплетни. Кто распространяет слухи о сокращении бюджета? Поговорите с ними наедине и помогите им понять, почему их поведение неприемлемо.
2. При необходимости обратитесь ко всему отделу.Говорите честно о том, что вы знаете, а также о том, чего вы не знаете.

5. Слухи о необъявленных акциях

Возможно, вы работаете над предстоящей рекламной акцией для своего бизнеса, и ваши сотрудники могут что-то об этом знать. Если они не совсем понимают цель продвижения или до сих пор не знают деталей, они могут в конечном итоге распространить слухи об этом.

Например, они могут рассказать покупателю об акции, толком не разобравшись в ней.Или они могут в конечном итоге передать неверную информацию, создав ложные ожидания у вашей клиентской базы.

Слухи такого типа могут повлиять на репутацию вашей компании, так что будьте осторожны.

Действия, которые необходимо предпринять, если вы столкнулись с такими слухами:

1. Оцените ситуацию. Узнайте, какие слухи распространялись, и какая ложная информация была передана.
2. Поговорите наедине с сотрудниками, которые неправильно поняли повышение. Уточните детали и ожидания, которые вы возлагаете на них.
3. Оправдайте ожидания клиентов, чтобы они остались довольны.

Заключение

Помните; главное противоядие от нежелательных слухов — четкое общение. Упущение важных деталей в разговорах может привести к тому, что люди будут «заполнять пробелы», не понимая ситуации.

Несмотря на то, что может быть информация, которая является строго необходимой, если вы хотите ограничить распространение слухов, убедитесь, что ваши ожидания ясны, и общайтесь открыто и прямо со своими сотрудниками.

.