Перекресток плюс Проект «Время перемен: ребенок-подросток-семья» • Перекресток плюс
1 Декабря 2016 — 30 ноября 2017
Руководитель Алёна Берлизева
Поддержка: Комитет общественных связей города Москвы
Этот проект продолжает развивать деятельность, начатую в рамках проекта Точка роста на территории Центра «Точка Б».
Целью проекта является оказание социально-психологической помощи и поддержки подросткам и их семьям путем проведения индивидуальных и групповых мероприятий различного формата, основанных на ценностях уважения и партнерства. Предлагаемые формы работы направлены на выстраивание конструктивных взаимоотношений между подростками (детьми), с их родителями и другими значимыми взрослыми, для взрослых – расширение репертуара конструктивного взаимодействия, в т.ч. в конфликтных ситуациях, поддержка в построении доверительных отношений с ребенком (подростком).
Среди мероприятий проекта: проведение подросткового клуба, дискуссионных клубов для подростков (совместно с библиотеками района Братеево г.
Два раза в неделю подростки могут прийти сюда в свое свободное время, чтобы интересно провести свой досуг, научиться чему-то новому, поиграть, пообщаться с новыми и старыми знакомыми, обсудить волнующие темы, просто отдохнуть от повседневной суеты.
Родительский клубПроводится раз в неделю, по субботам, в семейном Центре «Мастерславль». Быть родителем подростка порой непросто. С нашим опытным ведущим, родители могут получить поддержку, поделиться трудностями и радостями, понять какие изменения помогут найти общий язык и наладить отношения с детьми.
Дискуссионный клубЭто возможность обсудить волнующие темы, узнать, что думают другие люди, услышать другие мнения и быть услышанным самому.
Проводится 2 раза в месяц на базе Библиотеки № 150.
По субботам с 16 до 18 мы ждем младших подростков на игротеку. Здесь можно узнать много новых игр, познакомиться с новыми дпузьями, научиться не только играть и выигрывать, но и справляться с неудачами, от которых никто не застрахован.
Уличная работаКаждую неделю наши сотрудники отправляются на маршрут по району. Их цель — наладить контакт с подростками, которые предпочитают проводить время на улице. Работа на «подростковой» территории требует большого искусства, терпения, желания общаться и играть. Конечно, замечательно, если подростки с улицы приходят в клуб или на игротеки, но это не основная цель уличной работы. Хороший контакт с подростками на улице позволяет изменять это пространство, транслировать позитивные ценности и развивать интерес к здоровым видам досуга.
Результаты
В проекте приняли участие 598 уникальных участников-подростков и 119 уникальных участников-родителей.
По результатам анкетирования мы выяснили, что большей части респондентов стало легче разрешать конфликты и споры и конфликтов в целом в жизни стало меньше; что их отношения со взрослыми и со сверстниками стали лучше, а друзей стало больше.
Мероприятия проекта прошли в Центре поддержки подростков и семей «Точка Б» по адресу: Москва, ул. Братеевская 21к1., в Библиотеке № 150 (ул. Ключевая, д.10, к.2), в семейном центре «Мастерславль» (Пресненская наб., д.4 стр.1).
Уточнить информацию и задать дополнительные вопросы можно по телефону 8 (985) 974-45-57.
АНО «ЦСОН «ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН» — АНО «ЦСОН «ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН»
Мы рады приветствовать Вас на сайте автономной некоммерческой организации «Центр социального обслуживания населения «Время перемен», где Вы сможете ознакомиться с основными направлениями деятельности нашего Центра, с формами и условиями предоставления социальных услуг, узнать о новостях и получить информацию о том, куда следует обращаться по различным вопросам социального характера.
Вам представится возможность узнать о наших последних достижениях и инновациях. Также вы получите подробную информацию обо всех наших мероприятиях, и надеемся, что наш сайт станет вашим надежным спутником в повседневной жизни.
Нам интересно ваше мнение и мы с благодарностью рассмотрим предложения и идеи относительно информации размещенной на нашем сайте. Основная наша задача состоит в том, чтобы каждый человек, оказавшийся в трудной жизненной ситуации, своевременно получил необходимую социальную помощь и защиту, которые определены законом. Наши сотрудники готовы ответить на Ваш вопрос, поддержать Вас, учесть замечания и пожелания.
В настоящее время мы находимся на самом острие социальных проблем, служим тому, чтобы каждый нуждающийся человек вовремя получил помощь и поддержку.
Какой бы тяжелой и ответственной ни была наша работа, изо дня в день наш коллектив с полной самоотдачей идет навстречу тем, кто нуждается в поддержке. Потому что есть такая профессия — людям помогать!
С уважением, Директор
АНО «Центр социального обслуживания населения «Время перемен»
Дарья Сергеевна Толстых
Новости
Проект реализуется с использованием гранта Президента Российской Федерации, предоставленного Фондом президентских грантов.
#ФондПрезидентскихГрантов #АНОВРЕМЯПЕРЕМЕН
Проект реализуется с использованием гранта Президента Российской Федерации, предоставленного Фондом президентских грантов. #ФондПрезидентскихГрантов #АНОВРЕМЯПЕРЕМЕН
#ФондПрезидентскихГрантов #АНОВРЕМЯПЕРЕМЕН
1 июня 2021 года осуществлены покупки продуктов питания по самой низкой цене из города Ялуторовска на дом для жителей села Новоатьялово по специальному бланк-заказу . Продукты питания доставлены волонтером своевременно. Проект реализуется с использованием гранта Президента Российской Федерации, предоставленного Фондом
Определите прожиточный минимум своей семьи (то, без чего Ваша семья не сможет прожить: еда, проезд, одежда) Организуйте «Общий котёл» (тумбочка/полка/сейф), куда будут складываться ВСЕ входящие деньги семьи! В «Общий котёл» должны сложить все взрослые члены семьи (мама, папа, дедушки, бабушки,
Быть в курсе как сохранить семейный бюджет изъявили желание и в селе Ивановка Ялуторовского района.
Для проведения обучающих мероприятий, 30 марта 2021 года специалист АНО «ЦСОН «Время перемен» посетил участников проекта на дому. Реализация проекта «Удачная покупка» позволяет не только
Мод «Время перемен 3.0 + All Fix» для Сталкер Чистое Небо
Глобальный мод «SGM 2.2 — StalkerMods edition» на Сталкер Зов ПрипятиЭтот глобальный мод впитал в себя все лучшее от Sigerous mod, новый сюжет и персонажи, возможности и интерфейс. Игра переработана с нуля!
Глобальный мод «M.I.S.E.R.Y. v2.0» для Сталкер Зов Припяти
Один из лучших глобальных модов, который преобразит Зону! Авторы этой модификации сделали упор на графику, на эффектность зоны и им это удалось!
Глобальный мод «Lost Alpha» для Сталкер Тень Чернобыля
S.T.A.L.K.E.R. всегда ассоциировался с множеством возможностей, неопределенностью сюжета, игра дает вам ощущение свободы и безграничности ваших действий… Лост Альфа — мод без границ!
Модификация «Lost World: Origin» на Сталкер Тень Чернобыля
Новый сюжет о том, что было в начале игры.
Как ученые пытались разгадать «загадку зоны» и куда же делась первая группа ученых с отрядом военных. Зона стала обрастать слухами, а правду узнаете лишь вы!Глобальный мод «ReBorn v2.51» для Сталкер Чистое Небо
Вы прошли всю игру, но Вам хочется еще? Этот мод покажет вам, что произошло после окончания основного сюжета Чистого Неба, что будет с героями и куда вас затянет жажда познания Зоны!
Очередной мод, пройдя который, вы узнаете много нового про Зону и почему Стрелок так рвался к центру, что его тянуло туда, и как он умудрялся выживать в самых трудных испытаниях…
Глобальный мод «Spectrum Project: Путь во мгле» для Сталкер Зов Припяти
Теперь каждый ваш шаг будет влиять на исход боя, концовка игры представляет себе дерево и по какой из ветвей развития пойти, решать Вам. Вам придется думать над каждым своим шагом…
Повелитель Зоны 7.0: Perfect Edition для игры Сталкер Зов Припяти
Вам надоело искать спрятанные вещи? Проходить сложные квесты? Или вы просто хотите себя почувствовать «повелителем зоны»? Тогда этот мод для вас, он открывает вам доступ ко всем предметам игры!
Сталкер время перемен 3.
0 секреты. Описание прохождения «Сталкера: Ветра перемен.»В статье представлено прохождение игры «Сталкер: Ветер перемен», которую любители довели до версии 3.0. В модификации представлено много нового, в том числе и сюжет, который длится недолго, но весьма насыщен событиями.
Сюжет
Итак, основная игра «Сталкер: Чистое небо» пройдена, и настало время испытать Ветер перемен», прохождение которой не оставит равнодушными поклонников этой игры.
События мода развиваются после окончания предыдущей сюжетной линии «Чистого неба». Главный герой, Шрам, приходит в себя в Саркофаге, где вокруг одни солдаты «Монолита». Встретив одного из них, наемнику надо поговорить с ним. После диалога монолитовец дает задание главному герою следовать к Кладовщику, у которого можно взять защитный жилет и прочую амуницию.
Прежде чем начать прохождение «Сталкера: Ветра перемен», можно исследовать Саркофаг и разжиться оружием и патронами у павших солдат «Монолита». После всех манипуляций можно спокойно отправляться на территорию Припяти.
Как только Шрам появляется в Припяти, ему приходит тревожный сигнал о помощи, в котором сообщается о попавшем в беду сталкере, что застрял в теплице. Когда наемник приходит на выручку сталкеру, то помогает ему отбиться от атаки псов. После этого они вместе отправляются в бар, там же спасенный в награду отдает главному герою артефакт.
В баре есть человек, одетый в облачение отряда «Чистое небо» — с ним надо поговорить о задании. Он направит наемника искать контейнер на озере Янтарь. Кстати, одна из немногих дополнительных задач.
По ходу прохождения игры «Сталкер: Ветер перемен» главный герой попадает на озеро Янтарь и следует к профессору. Тот решает направить наемника на поиски и проникновение на локацию Лаборатория Х-16. Однако с выполнением этого задания лучше не спешить, так как Шраму еще нужно отыскать контейнер для человека из ЧН. Находится нужный атрибут в одном из ангаров.
После выполнения дополнительного задания можно отправляться в Лабораторию Х-16.
Дабы не навредить главному герою, нужно активировать амулет Шрама. В самой лаборатории, под землей, наемник обнаруживает сталкера по имени Призрак. Поговорив с ним, Шрам забирает у него ПДА и фотографию с группой Стрелка. Возвращение в Янтарь происходит через туннели.
Теперь наемнику надо посетить Сидоровича, обитающего на Кордоне. Он дает поручение Шраму найти кейс и принести ему. Далее следовать надо к разрушенному мосту, где находится загадочный пузырь. Именно он должен переместить главного героя. После этого нужно обыскать труп, забрать артефакт и кейс Сидоровича. Добираться до торговца придется на машине.
Во время прохождения «Сталкера: Ветра перемен» торговец направляет наемника в НИИ «Агропром», чтобы поговорить с лидером солдат, но по прибытии туда Шрам видит погибшего лидера. Дальнейший путь лежит на завод «Росток», где Бармен ждет отчета главного героя. Выслушав весь рассказ, Бармен снабжает наемника оружием и боеприпасами с просьбой прикрыть Стрелка в Лаборатории Х-16.
В качестве дополнительного при прохождении «Сталкер: Ветер перемен» 3.0 можно взять у Бармена задание, которое заключается в поиске инструментов для Азота.
В Темной долине Шрам помогает Стрелку отражать атаки врагов, а после порознь отправляются в Бар. Прежде чем главный герой покинет локацию, нужно посетить базу бандитов и забрать инструменты.
Когда в Баре наемник встречает Стрелка, тот предлагает отправиться вместе на озеро Янтарь. На месте по ходу разговора нужно отдать Стрелку ПДА Призрака и фотографию со Стрелком. Далее нужно забрать у профессора три сканера аномалии и установить их на радаре, чтобы получить определенные результаты. Результаты нужно отдать Сахарову, который отдает Шраму пси-шлем. Этот атрибут необходимо вручить Стрелку, который находится в баре.
Нововведения
Во время прохождения игры «Сталкер: Ветер перемен» игроку предоставляется возможность вступать в различные группировки. Добавлены локации из первой части игры. Возможность смены вида персонажа.
Установка мода
Для установки мода необходимо соблюдать те же системные требования, что и для основной игры. Нужно распаковать архив и переместить папки bin, GameData, Users, подтверждая их слияние. Также необходимо скопировать в папку с игрой файл FsGame.
Вылеты и способы их устранения
При прохождении игры «Сталкер: Ветер перемен» 3.0 возможен вылет на рабочий стол при выходе из игры или при переходе на другую локацию. Исправить это можно, загрузившись с места последнего сохранения.
Еще одна возможная ошибка — это всплывающее окошко с последующим вылетом Pixel Shaders 1.1. Возникает эта проблема по причине выбора DirectX девятой версии. Нужно изменить на десятую — и ошибка больше не потревожит.
Автор одной из главных модификаций для Чистого неба под названием «Время Перемен» рассказал нашему корреспонденту о своем знакомстве со вселенной «S.T.A.L.K.E.R.», о том как зародилась идея модификации, и самое главное — про то, чего ожидать от разрабатываемой «Время Перемен 3.
— Приветствую, представьтесь нашим читателям.
— Приветствую. Меня зовут Александр. В моддинге известен как Алекс.
— Итак, Алекс, расскажите немного о себе.
— Обычный студент третьего курса, обучающийся на специальность программиста. Живу в городе Чапаевске, Самарской области.
— Как вы познакомились с игрой, «S.T.A.L.K.E.R.» и какие чувства испытали при первых запусках игры?
— Друг посоветовал поиграть. А как компьютер у меня появился, первым же делом начал играть в Сталкер. Поскольку в то время я интересовался Чернобылем, игра очень понравилась.
— Какая часть трилогии вас зацепила больше всего?
— Из трилогии больше всего понравилось Чистое небо, своей атмосферой и графикой.
— Каким модификациям вы отдаёте предпочтение, если таковые конечно имеются?
— Предпочитаю глобальные модификации. Новый сюжет с новой графикой и с новыми локациями, куда лучше и интереснее, чем отдельно сюжет и отдельно графика.
— Какой-то конкретный мод можете выделить для себя?
— Да, это «Shoker mod» для Чистого неба, глобальный мод с отличной реализацией скриптовых фич.
Наверняка многим игрокам хотелось бы видеть в модификациях больше неожиданных моментов. Как например, если из этого болотца резко выскочит какая-то страшная тварь.
— Расскажите, как началась работа над серией «Время Перемен»? Как вы начинали, и как образовалась ваша команда?
— Первым, что появилось в модификации, это перенесенный из Теней Чернобыля Бар. Конечно, перенос у меня не с первого раза получился. Я тогда даже не планировал столь глобального мода, всего лишь хотел перенести локации из ТЧ в ЧН и заселить их. Даже не надеялся на внимание людей к моей модификации, просто делал, может, кому и понравится. По началу, я делал модификацию с другом, который решил помочь мне, но после моих капризов, мы все-таки решили делать каждый свою модификацию. Я продолжил делать модификацию сам, а друг начал делать проект на Зов Припяти.
Выпустив первую версию, я был удивлен столь большому вниманию к модификации и начал делать вторую версию. Команда образовалась уже после второй версии, когда я и автор «Кровавого заката», решили сделать общий проект Холодная кровь.
— Какой работой заняты члены вашей команды, у кого какие обязанности?
— Я как автор проекта руковожу разработкой, совместно делая квесты, сюжет, скриптовые фичи, редактируя шейдеры. Ну, в общем, вся работа с конфигами. AzzzA занимается изменением текстур. Stalker36vrn создает новую погоду и новые партиклы.
— Какие трудности возникали у вас при создании ваших предыдущих модификаций? Ощущаете ли трудности при создании «Время перемен 3.0»?
— Трудности были в том, что у меня не было опыта в модостроительстве. Мне приходилось учиться и делать мод, были моменты, в которых приходилось методом тыка все делать, потому что для Чистого неба не так много туторов по модостроению. Ну а сейчас, когда есть опыт, трудностей очень мало.
— Расскажите об основных изменениях в вашей модификации.
— Абсолютно новый сюжет и изменение графики в осенний сезон года.
— Будут ли в игре новые локации, и не подвергнутся ли каким либо изменениям стандартные уровни?
— Из новых локаций будут Саркофаг и ЧАЭС из ТЧ. Изменений в локациях не будет.
Не исключено, что осенние пейзажи в «ВП-3.0» окажутся как раз под стать дате релиза.
— Как я понимаю, все остальные локации будут те же что и во «Время перемен 2.0»?
— Да.
— В прошлой версии «Время перемен» сильно хромал баланс, будет ли он изменен в разрабатываемой версии, и в какую сторону?
— На этот раз постараемся сделать не легкую, но в то же время и не сложную игру. Удалим тайники кланов, полностью перепакуем тайники, повысим цены, может быть, чтобы ради оружия пришлось искать артефакты или же выполнять квесты.
— Планируете вы делать новые фичи в модификации? Дойдёт ли дело до значительных изменений привычного геймплея ЧН?
— Некоторые фичи перейдут из Холодной крови, такие как GUI-аптечки, ИРП.
Будут добавлены еще разгрузка, для быстрого использования выбранного предмета. Контейнер для артефактов, набор новичка. Также попытаюсь усовершенствовать систему наград. Теперь можно будет пострелять из пулемета на БТРе. Заселение будет таким же, как в ТЧ, «Долг» в баре, «Свобода» на Военных складах и т.п. И главное, можно будет поучаствовать в боях на Арене, которая была взята из ТЧ. Будет возможность вступить в новые группировки и проходить квесты, зарабатывая деньги и опыт.
— Как будет выглядеть разгрузка, и что из себя, представляет набор новичка?
— При активации разгрузки, у нас будет возможность назначить определенной кнопке, предмет, который будет использоваться после нажатия кнопки. При использовании набора новичка, в инвентарь выложится содержимое рюкзака.
— Разгрузка будет сделана в виде GUI интерфейса или как-то иначе?
— Да, в виде GUI интерфейса.
— То есть использование какого-либо предмета из инвентаря можно будет назначить на одну из клавиш?
— Да.
Это по аналогии как в ЗП.
Не уж то гравитационная аномалия расположилась прямо под боком у отряда Свободы?
— Расскажите, пожалуйста, o графической составляющей мода.
— Будет создана новая погода, изменены текстуры и шейдеры под осенний стиль.
— А с озвучиванием как обстоят дела?
— Планируется поменять озвучку окружения, эмбиенты также под осенний стиль. С озвучкой персонажей напряг.
— Будут ли новые мутанты, аномалии или аномальные поля?
— Новых мутантов не будет, насчет аномалий, пока не дошло дело до них.
— Когда была создана тема с модификацией «Время перемен 3.0» одним из указанных нововведений был новый сюжет, расскажите о нем.
— Сюжет происходит после событий Чистого неба. Шрам очухивается в Саркофаге, посреди бойцов Монолита. Ему предстоит узнать, почему все охотятся за Стрелком, попутно узнавая о группировке Чистое небо.
— В какое время будут происходить события сюжета?
— События будут происходить параллельно с сюжетом Теней Чернобыля.
Игроки смогут вспомнить некоторые моменты из ТЧ. Такие как: атака военными базы диггеров, отключение пси-излучения на Янтаре и другие.
— Если события будут происходить параллельно с ТЧ, у игроков будет возможность повстречать Стрелка?
— Да, более того, мы ему будем помогать.
— В чем именно?
— Например, прикрывать от военных, конечно об этом Стрелок не будет знать.
Судя по всему, артефакты теперь придется транспортировать при помощи специального контейнера. Если конечно главного героя беспокоит его будущее потомство.
— В сюжете «Время перемен 3.0» будет рассказано, что случилось с Лебедевым и отрядом ЧН на ЧАЭС и будет ли вообще группировка присутствовать в модификации?
— Да конечно будет рассказано. Группировка будет присутствовать, но уже под другим названием.
— Насколько развернутым и интересным, по вашему мнению, получится сюжет?
— Я старался реализовать сюжет как можно интереснее, но думаю, что некоторым сюжет не понравится из-за скучной беготни по локациям.
— Возможно, наличие транспорта несколько сможет компенсировать эту беготню по локам?
— Надеюсь что да.
— Что можете сказать о дополнительных квестах? Будут ли они и в каком количестве?
— Хотел как много больше квестов сделать новых и разнообразных, получилось всего 17 квестов в итоге. Был бы еще квестер, который любит квесты делать, может быть, количество квестов было-бы больше.
— Квесты эти из себя будут представлять «сходи убей пойди принеси» как это было в ЧН и ТЧ или же несколько иначе?
— «Сходи убей» с некоторыми заморочками. Например если ГГ заметят во время выполнения определенного квеста — то миссия провалится.
Встреча главного героя со Стрелком уже совсем скоро! Чем же закончиться столь судьбоносная сцена?
— Сколько процентов основного сюжета реализовано в игре? И каков процент готовности модификации в целом?
— Вообще сюжет готов, сейчас идет доработка сюжета, чтобы был интереснее.
Процент готовности, примерно 50-80% точной цифры не скажу.
— Как много уникальных персонажей будет присутствовать в модификации, будут персонажи из книжной серии «S.T.A.L.K.E.R»?
— Из книжной серии никого не будет, а из новых персонажей будут участвующие, в новых квестах.
— Не расскажите ли хоть об одном из уникальных персонажей?
— Да там и нечего рассказывать, один персонаж командир отряда Наёмников, второй курьер, который выбирается на большую землю, передать или забрать какой-то груз.
Разгрузочные слоты в действии.
— Что вы можете пожелать начинающим модмейкерам и игрокам ждущим «Время перемен 3.0?»
— Начинающим модмейкерам — крепких нерв и сильного старания, для создания отличного проекта. Ну, а ждущим третью версию, терпения, что бы дождаться релиза.
— Ну и традиционный вопрос: Как вы считаете, сколько еще будет существовать моддинг на сталкер?
— Надеюсь, что еще очень-очень долго, пока не выжмут из движка все его возможности.
Осень близко….
— Спасибо, за ответы на вопросы. Удачи вам.
Беседу проводил Артем Кошель.
AP Production, 2014 г.
О сюжете:
Время Перемен 3.0 расскажет игроку историю Шрама после событий оригинального приквела Чистого Неба. Почему была объявлена охота за Стрелком, кому это могло понадобится, а так же Главный Герой попутно узнает о группировки Чистое Небо. В данной статье описан процесс прохождения модификации.
(Рерайт статьи: MajorSzharopoff)
Мы начинаем свой путь в Саркофаге и понимаем, что ГГ — один из офицеров монолита. Общаемся с монолитовцем, один из нихотправляет нас к Кладовщику. Принимаем от него Бронежелет монолита, ауг и другие вещи. До того, как уходить с саркофага на завод Росток, можно погулять по территории, и найти патроны 5.45 и Автомат Калашникова у погибших монолитовцев. Берём всё самое важное, и ступаем в Припять
По приходу в Припять, к нам поступает сигнал SOS.
Бежим спасать сталкера в теплице. Отражаем атаку псов и уходим с ним в Бар. В благодарность, он даёт нам артефакт. Прежде чем идти на Янтарь, говорим в Баре с НПС, который одет в броню Чистого Неба и берём у последнего квест на поиск контейнера.Берём квест и идём на Янтарь.
На, озере Янтарь беседуем с профессором и берём квест на поиск и проникновение в Лабораторию X-16. Чтобы пройти в неё без вреда для ГГ, нужно воспользоваться особым амулетом Шрама. Но лучше не спешите лезть X-16 в одном из ангаров мы можем найти контейнер, который нужен нам по заданию персонажа в костюме чистого Неба.
В подземном комплексе ищем сталкера по имени Призрака и общаемся с НПС. Забираем у последнего КПК и снимок группы Стрелка, покидаем Лабораторию через секретные туннели, ведущие обратно на Янтарь. Теперь нужно найти Сидоровича, он находится на Кордоне.
На Кордоне говорим с торговцем и идём искать кейс Сидоровича.
Запрыгиваем в пузырь на разрушенном мосту.
Нас перемещает к трупу. Забираем артефакт, а так же кейс торговца. До Сидоровича можно добраться на машинах. После этого, бежим в НИИ Агропром. Мы видим, что лидер солдат погиб. Бежим на завод Росток, к Бармену и рассказываем ему обо всём, что увидели на Агропроме. Он даёт нам винтовку и патроны к ней с просьбой прикрывать Стрелка, который ушёл в Лабораторию X-18. Лучше возьмите квест у Бармена на поиск инструментов для Азота перед тем, как пойдёте за Стрелком. Идём в Тёмную Долину. Там помогаем Стрелку отбиться от врагов, забираем инструменты на базе Бандитов и возвращаемся в Бар.
По возвращению, беседуем с Барменом и дожидаемся Стрелка. Говорим с ним и вместе идём на Янтарь.
По прибытию на Янтарь, вновь говорим со Стрелком, отдаём ему КПК погибшего Призрака и показываем фотоснимок группы Стрелка. Идём к профессору. Забираем у него 3 аномальных сканера, устанавливаем их на Радаре. Забираем результаты и отдаём их Сахарову. Бежим снова в Бар, там отдаём Стрелку пси-шлем.
Местонахождение квестовых предметов Местонахождение контейнера ЧистонебоцаКонтейнер находится в крайнем ангаре на территории завода Янтарь
Местонахождение документов в лаборатории Х17
С полуразрушенными постройками двадцатилетней давности, заросшая лесами и аномальной растительностью. Это брошенные подземные и наземные лабораторные комплексы, мертвые военные базы и испытательные полигоны новых технологий. Радиоактивная земля покрыта язвами выжженной земли, ядовитыми туманами, смертельными гравитационными аномалиями. Мир страшной индустриально-экологической катастрофы. И в центре этого техногенного ада находятся останки Чернобыльской Атомной Электростанции.
Зона создается на основе реконструкции Чернобыльской АЭС и 30 километровой зоны вокруг нее. Игроки по мере прохождения игры побывают в Мертвом Лесу, городах Припять и Чернобыль, проникнут внутрь саркофага Чернобыльской АЭС, пройдут по реально существующим местам в эпицентре произошедшей трагедии.
Мы стараемся передать атмосферу настоящей индустриально-экологической катастрофы Чернобыля. Все достопримечательности зоны будут легко узнаваемы.
Фото и видео материалы, полученные во время поездки в Чернобыль, дают нам необходимую основу для воссоздания Зоны отчуждения. Текстуры и архитектура будут самые, что ни на есть настоящие.
1.Можно доставать оружие у торговцев и на базах.
2.МП5,ВИНТОРЕЗ,ВАЛ,ОБРЕЗ,АК74У можно засовывать в слот от пистолета.
3.Сделано чтоб фонарик дальше и более чётко светил.
4.Заменено текстуры оружия,гранат,бинокля и его иконки.Иконки соответствуют визуалу оружия.
5.Изменено имя главного героя и некоторых персонажей.
6.НПС обыскивают трупы и подбирают оружие.(не всегда тока тогда когда им вздумается)
7.Заменена музыка в главном меню.
8.Заменены текстуры растительности из sumer moda.
9.Реальные названия оружия.
10.Оружия и гранаты наносят реальные повреждения.Теперь гранаты это не фиговые хлопушки,теперь с пм можно с нескольких выстрелов убить чела,а не как раньше 5 обойм.
11.Сделана пушка гауса м2 и улучшеное рпг7 специально для масштабной войны.Пушка гауса М2 скорострельная и на 100 патронов.
12.Суслов в начале выдаёт ак74у бинты и аптечки и антирад.
13.Добавлен вид от третьего лица кнопи f1 f2 f3
14.Прозрачный инвентарь.
15.Другая более крутая иконка шрама by pollux.
16.Музыка на базах у свободы,долга,бандитов,чистого неба.
20.Заменён HUD.
21.Добавлены новые костюмы:Экзоскелет монолита,плащь ветерана,камуфляжных 4 плаща из мода.
22.Добавлено новое оружие:ГАУС пистолет,desert eagle слонобой,remington от kin555.
23.Добавлены новые гранаты:дымовая граната,импульсная граната,термобарическая граната от kin555,вакумная граната,гравитационная граната.
24.Перевооружены групировки и ключевые нпс.Теперь долг не лохи с пмами,а хорошо вооружённая групировка.Зделал перевооружение по такому стандарту:Долг-советские стволы,Свобода-натовские стволы за исключением нескольких рг6, ходят со средниковыми стволами и пару валов,наёмники с натовским оружием,ренегаты со своими берданами так и остались.
25.Зделан баланс торговцам:У свободы можно купить натовские стволы,у долга советские,у бандитов и сталкеров и те и те,у сахарова,торговца долга,свободы можно купить новые гранаты.У секретного торгоша на агропроме можно купить самую крутую снарягу в зоне:экзоскелет монолта,фн2000,гаус пистолет,гаус винтовка,desert eagle слонобой,ремингтон и всё виды новых гранат.У торговцах зделан баланс,покупать оружие за 50 процентов от его стоймости,а друзья покупают за 80 процентов от его стоимости.
26.Можно торговать с нпс.
27.Заменено главное меню игры.
28.Групировка теперь действительно чистое небо,в ней больше не будет сталкеров в костюме новичков.
29.Модели сталкеров чистого неба как в первом видио.Спасибо японскому товарищу gosuke.
30.Изменена анимация у дробовика.Спасибо gosuke
31.Ренегаты теперь имеют свои костюмы больше они не косят под бандитов.Взято из мода жести.
32.Ключевые нпс имеют свои лица.Спасибо жесть моду.
33.Украиско-русская озвучка у военных.
34.Добавлен эфект попадания в главного героя.
35.Когда в главного героя попадают он ругается или кричит.
36.Активация артефактов от меHt13.
37.Артефакты стали более полезными.
38.Заспаунены больше нпс теперь война групировок активней.
39.Добавлен guitar mod.
40.У некоторого оружия заменены звуки стрельбы.
41.Заменены некоторые общие текстуры из мода ржавая зона.
42.Добавлены мушки у пистолетов и у пулемёта.
43.Главный герой выше прыгает.
45.Главный герой стартует в костюме ветерана как на заставке,с 500 рублями в кармане.
46.При входе в игру нету дурацких вставок типа nvidia и т.д.
47.Подправлены некоторые диалоги.
48.Правлены апгейды,у механика чистого неба можно апгрейдить ремингтон,слонобой и гаус пистолет.У механика свободы можно улучшить g36.
49.В нычках можно найти новые костюмы.
50.Заменены текстуры еды,вместо напитка сталкер-ред бул,вместо консер-консервы спам,вместо водки казаки-водка столичная.
51.Подправлено описание еды и некоторой брони.
52.Заменены прицельные сетки у бинокля,псо,сусат и компьютерный прицел.ПСО теперь как в жизни,сусат-красная точка,а компьютерный прицел стал действительно компьютерным.
53.Подправлен нож,теперь это действительно нож.
54.Текстура ножа заменена-взята из мода красный дракон на тч.
55.Ненадо теперь парится зарабатывать расположение у групировки,у их торгаша сразу есть весть асортимент который должен быть.
56.Монстры стали более опасными.
57.Правлены пули теперь разница между обычными и бронебойными патронами заметна.
58.У секретного торговца на агропроме бесконечные деньги.
59.Исправлены некоторые оригинальные баги разработчиков.
60.НПС ходят в новых костюмах групировок,конкретно камуфляжные плащи из жесть мода.
61.Нету достающей дискеты.
62.Изменён переносимый вес теперь Шрам может носить 90 кг,100 кг напрягаясь.
63.Улучшенны текстуры рук главного героя.
64.Заменён асфальт,песок и другая земля.
65.Добавлено покачивание прицела у оружия.
65.Болт заменен на метательный нож.
66.Изменен экран загрузки локаций.
67.Добавлен переход из Лиманска в Рыжий лес. Появится после прохождения всех заданий, можно будет побегать еще по игре в свободном путешествии.
P.S Мод делал не я.
Время перемен: когда старый ИТ-подрядчик не справляется, ищем нового :: РБК Pro
Эксперт журнала IT-Manager Андрей Путин подготовил гайд, объясняющий, как понять, что компании пора менять ИТ-подрядчика, и на какие маркеры обратить внимание при выборе нового партнера
Представим ситуацию. Вы внедряете в свою ИТ-архитектуру BPMS (Business Process Management System, система для управления бизнес-процессами. — РБК Pro). Но исполнитель постоянно сдвигает сроки окончательного деплоя (от англ. deploy, развертывание. — РБК Pro), а бизнес-процессы, которые должны были запуститься на этапе MVP (тестирование гипотез и проверки жизнеспособности задуманного продукта.
— РБК Pro), выполняются некорректно. Что делать в этой ситуации — «добивать» проект с нынешней командой, менять исполнителя, искать ошибки на своей стороне? И не усугубит ли ситуацию любое из этих решений?
В максимально упрощенном виде аутсорсинг в ИТ строится примерно по следующей схеме:
постановка задачи ⇒ перепостановка задачи ⇒ исполнение.
Клиент в лице своего менеджера или команды проекта ставит задачи подрядчику. Подрядчик — опять же, через своего менеджера или команду проекта — эти задачи обрабатывает, анализирует требования, формулирует план действий для своих специалистов. Проблема может возникнуть на любом участке данной цепочки. Давайте рассмотрим каждый из них.
Проблемы постановки задачи
В разработке существует проблема с культурой ведения проектов. Процессами в ИТ невозможно управлять так же, как, скажем, складом или заводом, нужны совершенно другие методики.
Например, существуют следующие четыре типа систем.
1. Упорядоченная простая — результат понятен и предсказуем, для достижения уже есть примеры успешных практик, вводные условия и требования к нему не меняются. Например, задача «построить дом» понятна, измерима и не вызывает вопросов у специалистов.
2. Сложная — задача не уникальна, желаемый результат примерно понятен, но лучшие практики в решении аналогичных вопросов пока не сложились. Задача «построить город на болоте» решается при помощи успешных практик в строительстве, дополненных здравым смыслом и инженерной мыслью.
3. Запутанная — система обладает повышенной неопределенностью, на результат влияют меняющиеся факторы и риски, на которые надо реагировать. Понимание идеального результата меняется с учетом этих факторов. Теперь команде предстоит построить город на поверхности Марса, оптимизировать стоимость его доставки, проработать системы жизнеобеспечения, компенсировать возможные риски и отказы систем.
4.
Хаотическая — нет понимания ни по результату, ни по оптимальным практикам его достижения. Условия и приоритеты постоянно меняются. Менеджмент и команда реагируют на них ситуативно. Задача из примера усложняется до «построить универсальный жилой модуль, который можно было бы развернуть на поверхности любой планеты — газового гиганта, планеты с высокой температурой, планеты земного типа». Подобную задачу еще никто не решал, поэтому непонятно, какие материалы, технологии, формы и т.д. будут оптимальными.
У каждой системы свои особенности, каждая требует своих подходов. Если подобрать неверный формат управления, проект может попросту развалиться.
Что такое постановка задачи в ИТ? Когда есть задача покрасить стены, рисков нет. Когда есть задача поставит товар, процесс тоже по большому счету предсказуем. В ИТ же реализация чего-либо — начало выяснения, как это нужно сделать.
Вы, конечно, можете пытаться управлять запутанной средой как сложной, подготовив техническое задание и все прочее.
Но мы в жизни не видели ни одного технического задания, которое соответствовало бы конечной реализации, равно как и ни одного согласованного дизайн-макета, который не корректировался бы в процессе реализации.
А уж если имеем дело с запутанной системой, где конкретные работы будут постоянно меняться и уточняться, то должны иметь и согласованные со всеми членами команды цели проекта и их измеримые метрики — это позволит не потерять фокус.
Если вы управляете проектом как сложным, команда не знает целей и метрик и видит только задачи, которые вы ставите. На момент постановки над задачей уже поработали множество бизнес-аналитиков, много времени было потрачено на бессмысленные обсуждения архитектуры проекта (ее обсуждать полезно, но бюрократия не должна быть в приоритете).
Согласования на проекте продолжаются месяцами и даже годами. По нему имеется масса документации, которую никто никогда не читает, чья цель — показать красоту на очередном совещании с руководством. Поскольку в реальной жизни такое управление непродуктивно, хаотичные задачи постоянно прилетают и считаются неизбежным злом.
Со временем бизнес-аналитика становится все поверхностнее и проект на уровне исполнителя превращается в хаотичный.
Противовес сложным системам — отсутствие какого бы то ни было планирования (и тогда проект становится хаотичным). Вам показалось, что сегодня важны задачи № 1, 2 и 3. Завтра возникли какие-то иные обстоятельства — и стали важнее задачи № 4, З и 6. В таких проектах планы больше чем на неделю вперед отсутствуют, все баги одинаково важны, важность фичи определяется положением того, кто ее поставил. Цели, метрики, архитектурные схемы — все ситуативно. Соответственно и статус согласований может быть хаотичным.
Что характерно и для сложных, и для хаотичных методов управления запутанными проектами:
- У участников проектов нет доверия к утверждениям, а следовательно, мозг отключается по цепочке, никто не предложит сделать лучше, потому что это может вызвать искажение оценки.
- Все победы по умолчанию приписаны заказчику, неудачи — исполнителю (подрядчику).
- Гипотезы слабо основаны или даже вовсе не основаны на метриках.
- Время выгорания исполнителей на проекте конечно, традиционные перформансы вроде «выпить вместе» не работают или работают слабо, так как реальных побед на проекте нет.
Так что, если вы затрудняетесь назвать внятную цель проекта и измеряющие ее метрики, а сами измерения производятся ситуативно и не обсуждаются при формировании пула работ, если никто не мыслит в терминах гипотез, основанных строго на метриках, и вы не «мечтаете вместе» о том, к чему нужно прийти, проект может постоянно находиться в состоянии затухания.
Проблемы на стороне исполнителя
Проблема № 1. Низкое качество менеджмента
Для выполнения задачу нужно понять и правильно реализовать. На наш взгляд, клиентов (и внешних, и внутренних), которые в состоянии точно объяснить свои цели, не существует. Отношения с подрядчиком усугубляются фактором культуры, где опыт в условном управлении закупкой кирпича перекладывается на управление запросами на изменение программного обеспечения, а исполнитель воспринимается как «руки», а не как «голова».
Соответственно, менеджмент исполнителя должен обладать практикой сбора и уточнения требований. А парадигма производства — учитывать реакцию на изменения и возможность их внесения в процессе работы, поскольку такие точно будут.
К сожалению, мы не знаем «серебряной пули», универсально описывающей хорошего исполнителя с точки зрения менеджмента. Но можно составить антипаттерн — каким исполнитель быть не должен.
В позиции «вы скажите, как надо, мы сделаем» требуются подробное техническое задание и прочие артефакты, подразумевающие затраты массы времени на то, что все равно поменяется:
- со стороны исполнителя обеспечивается слабый аудит бизнес-процессов; исполнитель не сильно интересуется назначением задачи и тем, на что она влияет, а ведь все это поможет уточнить и лучше описать процесс;
- со стороны исполнителя нет принятых внутри команды фреймворков, как описывать задачи и процессы.
Выбранный фреймворк работ не предполагает изменений в процессе реализации: нет прозрачных механизмов контроля выполняемых работ и прочих артефактов, которые упрощают внесение изменений.
Когда исполнитель выступает только как «руки» и не доверяет просмотр своего производства заказчику:
- процедура технического или организационного контроля скрыта от глаз заказчика;
- нет прозрачности в команде и временных затратах.
Проблема № 2. Недостаточный уровень технологической экспертизы
Дело может быть в низком качестве разработки. В целом, если такая проблема обнаруживается, ее довольно легко быстро исправить — или в рамках работы с тем же подрядчиком, или как-то иначе. На сегодняшнем «красном» рынке (который гоняется за высококвалифицированными кадрами) сильно снижается порог квалификации. Мы неоднократно сталкивались с тем, что разработчики или менеджеры уровня junior, которые не подходили нам по каким-то причинам, в другие компании были приняты как senior-специалисты и проработали там достаточно долгое время.
Наконец, недостаточный уровень технологической экспертизы ИТ-подрядчика необязательно означает низкое качество разработки.
Например, встречаются компании, пытающиеся решить все задачи с помощью какой-то одной технологии просто потому, что у них нет опыта работы с другими. В результате за рамками продукта вы будете получать решения, не предназначенные для этой системы. Исполнителю придется создавать в достаточной мере уникальные решения, которые в какой-то момент станет невозможно поддерживать, и следующему подрядчику придется выстраивать всю архитектуру заново.
Другие возможные проблемы
Современное состояние рынка ИТ нельзя назвать позитивным.
Перегретость рождает перекосы и в цене, и в качестве, и в сроках. Общая нехватка специалистов со стороны как клиентов, так и исполнителей затрудняет саму возможность выбирать проекты и качественно управлять ими.
Однако на рынке встречаются ниши, чье состояние сильно отличается от среднего. Это связано с особенностями аудитории конкретных продуктов. Например, ограничения бюджета сказываются на команде разработки, в которой сложно полноценно развивать инженерную экспертизу. Скажем, «Битрикс» достаточно часто выбирают маркетологи,
а компании-разработчики в основном состоят из посредственных разработчиков и специалистов по конфигурации. Поэтому хорошего подрядчика на такое направление найти будет непросто.,>
Бывают и обратные примеры: для некоторых продуктов порог технической экспертизы настолько высок, что долго на таком рынке инженерно слабые исполнители не задерживаются.
Лирическое отступление. Сложно сказать, способствует ли это реальному достижению бизнес-целей.
Теоретически лучшие инженеры создают лучшие решения, но с другой стороны, техническая сложность решений сама по себе служит порогом изменений, а кроме того, себестоимость таких изменений
в этих системах выше.
С маленькими командами, не располагающими достаточной инженерной экспертизой, случаются и другие проблемы. Часто молодые разработчики говорят, мол, мы эту задачу сейчас решим за пять секунд. Пишут свою систему, а потом теряют интерес к проекту.
А если система была написана с множеством «уникальных» решений, никто потом не сможет подхватить и поддерживать этот проект (предупредить подобную проблему можно выбрав решение, если это оправдано архитектурой проекта).
Как не допустить запущенного состояния
Путь выбора подрядчика не линеен, однако чем больше вы экспериментируете, тем выше вероятность повысить «насмотренность» и найти свою команду.
Думаем, что ни рейтинги, ни премии, ни награды не могут быть знаком инженерной и менеджерской культуры.
Скорее они доказывают наличие или отсутствие в компании РК-отдела.
Собеседование с потенциальным исполнителем даст вам намного больше релевантной информации. Узнайте подробнее о подходе компании к управлению проектами: у подрядчика должны быть четкие алгоритмы действий и прозрачные процессы, понятные вам как заказчику. Проверьте, насколько хорошо он понимает ваши бизнес-цели. И конечно, оцените технологическую экспертизу компании — попросите предложить несколько вариантов решения вашей задачи.
Развивайте собственную культуру управления ИТ-проектами. Если у вас нет возможности настроить эти бизнес-процессы внутри команды, акцентируйте внимание на них во время собеседований с исполнителями. Но учитывайте, что услуги команд с высоким уровнем экспертизы и самостоятельности будут дорогими.
Если вы не можете позволить себе дорогой ИТ-аутсорсинг, попробуйте решить свои задачи минимальной разработкой или вообще без нее. Это вполне реализуемо, когда речь идет о стандартных процессах.
Сейчас есть много готовых решений, no-соdе- и lowe-code-инструментов. Чем меньше на проекте уникальных и самописных решений, тем проще при необходимости сменить подрядчика и тем стабильнее будет работа. В любом случае на пути no-code- и lowe-code-решений у вас сформируется больше практических соображений, что нужно делать и какие требования к эксплуатации действительно важны.
Заключение
Обычно считается, что, если клиент недоволен подрядчиком, тот тоже им недоволен, это всегда обоюдная история. Значит, есть явный конфликт, и если бы он был решаемым, то уже и решился бы. В этой ситуации нужно посмотреть на проект и на задачи комплексно, пообщавшись с обеими сторонами. Зачастую заказчику не хватает экспертизы, чтобы самостоятельно проверить процессы у себя и у подрядчика, и приходится обращаться к консалтингу. Возможно, есть процессы внутри компании, которые нужно перестроить, чтобы улучшить взаимодействие. Либо на стороне ИТ-подрядчика имеются проблемы с менеджментом или разработкой.
В любом случае для такого всестороннего аудита требуется соответствующая экспертиза: грамотный консалтинг поможет принять верное решение.
О проекте – Подкаст Время Перемен
Привет, меня зовут Стелла Васильева и я автор этого подкаста “Время Перемен”.
Это подкаст история. Моя история. Когда-то давно я бросила карьеру и уехала на Бали целых семь лет. О том, как и зачем я решилась на такие жизненные перемены и что из этого вышло, я задумала выпустить книгу. Эту книгу я пишу вместе со слушателями подкаста: в каждом новом выпуске я зачитываю главу или делюсь материалами, которые собрала для книги. Слушайте трейлер подкаста, чтобы узнать, о чем книга. Сам подкаст лучше начинать слушать с первого выпуска.
А еще я блоггер. Меня знают по моему старому балийскому проекту BaliBlogger, по моему русскоязычному youtube-каналу про саморазвитие и самоорганизации, по англоязычному youtube каналу Is it Sustainable, по второму подкасту Давай Поговорим. А еще по проекту “Мастерская блогинга”
О чем будет подкаст? Смотрите трейлер!
Как родилась идея подкаста “Время Перемен”
Идея завести еще один подкаст появился вот как. Какое-то время назад я задумала написать книгу. Книгу про свой период жизни на Бали, что меня привело туда, как получилось, что я там осталась на целые семь лет и что из этого вышло. Я хотела подробно поделиться своей историей и собрать все то, что я где-либо рассказывала о своем переезде и о своей жизни на Бали.
Несколько раз я заново начинала писать эту книгу. Начинала, но закончить никак не могла. Я наивно думала, раз я блогер и очень люблю писать, да и к тому же моя “специализация” – это длинные и подробные статьи, то написать книгу для меня не составит никакого труда.
(Попутно я удивлялась, почему иногда некоторые писали рассказывают, как книга может писаться несколько лет. Таааак долго? Да ну! Это не про меня!) На деле оказалось, что писать книги и писать статьи – это совершенно разные вещи.
Несколько раз я думала о том, что может быть и писать не стоит. Раз не идет 🙂
Тем более, что я уже столько раз в разных формах рассказывала свою балийскую историю. В этот момент обычно включались стандартные сомнения творческого человека. А вдруг я уже всем со своей историей надоела? Да и кого сейчас переездом на Бали удивишь? Писать книгу надо было лет пять назад, когда на Бали не то что мало кто ездил, про Бали мало кто слышал! Ну и до кучи: сейчас столько блогеров издали книги с историей своей жизни, это уже почти мейнстрим, никому уже и не интересно читать про чужие истории. Плюс я не люблю быть частью мейнстрима.
Этих и разных других сомнений у меня было множество. Здесь наверное любой, кто когда-нибудь брался за что-нибудь большое и новое, может узнать себя в одном из этих сомнений.
Но когда есть такие сомнения, надо спросить себя: действительно ли ты не хочешь рассказать эту историю миру или ты используешь все эти сомнения, как оправдания не делать чего-то?
Пока я разбиралась с тем, чего мне на самом деле хотелось, знаете, что держало меня не сдаться на полпути и не сделать вид “книга? какая книга? ничего такого не знаю!”. Меня держала мысль о том, что я в несколько раз публично анонсировала работу над книгой. До истории с книгой я никогда раньше не верила, в силу публичных заявлений. Но в каком-то смысле они все-таки работают. Нет, не для того, чтобы книга написала сама себя, то они не работают как мотиваторы просто продолжать. Но они однозначно работают как поддержка в борьбе с сомнениями. Вроде как надо продолжать, ведь публично пообещал. Не столько кому-то еще пообещал, а себе самому пообещал.
Так что в какой-то момент приходится просто отбросить творческие терзания и продолжить поиски мотивации и самодисциплины по работе над книгой.
Я начала с мотивации.
Я спросила себя: а зачем и для кого я хочу написать эту книгу?
И я стала вспоминать обо всех тех письмах от читателей блога, которые рассказывали мне, как моя история вдохновила их на что-то о чем они давно мечтали, но никак не могли решиться. А еще я вспоминала о себе самой в начале пути, о всех терзавших меня тогда сомнениях и о том, как легко было тогда просто сдаться и не пойти дальше. И как меня саму тогда вдохновляли истории других людей. И как важно, когда есть кто-то, кто скажет тебе: да, поначалу не будет просто и понятно, но потом ты будешь благодарна себе за это решение, так то не раздумывай, действуй.
Мне хочется, чтобы моя книга подталкивала на перемены, на желание пробовать что-то новое, на ощущение, что можно все и что ничего и никогда не поздно. Подталкивала на то, чтобы не откладывать мечты и задумки в дальний ящик, а начать планомерно действовать в этом направлении. Эта книга не конкретно по меня и мою историю, она даже не столько про Бали или то, что двигало мной, когда я бросила все и уехала на Бали.
Она про готовность к переменам. Она про желание что-то менять в своей жизни и глядя всем страхам и сомнениям в глаза просто действовать на пути к своей цели.
А еще я думала о том, что мне хочется рассказать про свой путь блогера. В интернете полно глянцевых историй, которые либо вселяют ложные надежды, либо наоборот убеждают в том, что “я так не смогу”. Мне хочется поделиться реальной историей, своей историей. Хочется рассказать про весь путь, который я прошла от решения бросить работу и до момента, когда обнаружила в чем мое жизненное призвание. Со всеми взлетами и падениями. Мне хотелось, чтобы книга получилась особенной, чтобы она кому-то в чем-то помогала, а не просто была способом удовлетворить любопытство про жизнь очередного блогера.
С мотивацией “зачем и для кого книга” я разобралась. Осталось главное: где взять дисциплину регулярно работать над таким огромным куском работы? За год работы над книгой я написала большое количество отдельных заметочек, которые непонятно, как слепить в единую книгу.
(Ох, насколько проще быть блогером, чем писателем). А еще я потратила пару месяцев на то, чтобы решить, хочу я писать в хронологическом порядке или нет? Красной нитью будут истории, произошедшие со мной на Бали или какие-то жизненные уроки, которые я извлекла? Я из тех людей, у которых может быть затяжной паралич от принятия решения. Не могу двигаться дальше, пока не приму решение. А принять не могу, надо бы двигаться хоть как-то, но паралич мешает 🙂
Поэтому весной этого года, после очередного неудачного захода на книгой, я решила, а что если мне нужно поэкспериментировать над форматом работы?
Параллельно с этим я почему-то игралась с мыслью, что когда допишу книгу (к-о-г-д-а!), надо будет обязательно записать и аудиокнигу тоже. Моим голосом, моими эмоциями. Может быть с какими-то бонусными вставками, которые не вошли в основную книгу. Я помню даже тогда подумала, эх, жалко, что нельзя прям сейчас уже аудиокнигу написать.
Н-е-л-ь-з-я? А почему нельзя? А что если можно?
Так родилась идея подкаста “Время перемен”.
Подкаст – цель которого написать книгу. Подкаст, в каждом эпизоде которого будет публиковаться какой-то кусок моей книги: очередная глава или какие-то собранные материалы, которые потом войдут в книгу в том или в ином виде. Подкаст-история, который будет разворачиваться вместе с очередной главой моей книги. А поскольку подкасты – это еженедельное шоу, у меня, хочешь не хочешь, будет необходимость работать над книгой хотя бы раз в неделю. Со временем такая вынужденная регулярность, наверное, войдет в привычку работать над книгой постоянно.
Я помню, как эта идея впервые пришла мне в голову. Я сидела в своей любимой кофейне, приободренная утренним спортом, потягивала хороший крепкий кофе, передо мной был открыт ноутбук с bear app (в этой программе я пишу книгу). Компьютер был отключен от сети, телефон был оставлен в машине – все условия для того, чтобы не отвлекаться и работать над книгой. Но я не работала, я мечтала об аудиокниге.
Мечтала об аудиокниге и придумала подкаст.
Вначале меня эта идея испугала: ой, а кто потом книгу-то читать будет, если я все расскажу в подкасте. Но потом я себе напомнила, что пока и книги-то нет и возможно никогда не появится, учитывая скорость, с которой я ее пишу 🙂 Уж лучше никто не прочитает книгу, но зато люди услышат мою историю через подкаст. Шучу, план дописать книгу у меня все-таки силен 🙂
Что ждать от подкаста “Время Перемен”? Если честно, я сама до конца не знаю. У меня нет четкого плана и заранее расписанных наперед выпусков. Я люблю в таких вещах импровизировать, плюс у меня есть масса разных интересных идей и задумок, надеюсь удастся их все реализовать технически. Для начала я просто начну делиться первыми главами книги, часть из которых уже есть в черновиках, часть – надо будет переписать заново. Часть из этого, кто-то из вас уже встречал в моих историях о себе или в моих каких-то интервью. Но интервью – это компактный формат, где понемногу обо всем, а тут каждый выпуск подкаста будет по времени как целое интервью.
И выпусков таких будет много. Так что надеюсь у меня получится добавить в историю много деталей и оттенков, на которые не всегда хватало в компактных форматах.
Подписаться на рассылку супер секретных новостей подкаста:
Время перемен со знаком плюс
Вестник McKinsey: Пожалуйста, расскажите о том, как было принято решение о проведении программы повышения производительности в ОАО «Банк Москвы». В чем состояла цель проекта?
Андрей Лапко: Когда летом 2007 г. мы принимали решение о запуске «Проекта повышения эффективности сети московских отделений» — это полное официальное название, — для нас важно было то, что здесь удачно совпадали и изменения, которые мы планировали,
и технология, предлагавшаяся для их реализации. В этом проекте нас привлекла именно его нацеленность на изменения на практике. Внутреннее рабочее название проекта — «Вывод из отделений функций, не связанных с продажами» — как раз хорошо эту направленность
характеризовало. У нас в офисах продаж по всей стране работает несколько тысяч человек, и любое повышение эффективности дает сразу мощный эффект сокращения затрат. Мы собирали информацию о работе разных точек продаж, разных форматов, в том числе в банках Восточной
Европы, и даже сформировали для себя некое видение «идеального отделения Банка Москвы». Мы хотели двигаться в сторону такого «идеального отделения».
Вестник McKinsey: Насколько исходная ситуация была далека от «идеального отделения», какие у вас были ожидания?
Андрей Лапко: Ситуация была довольно далека от идеальной, и на то был ряд причин. Например, скачкообразное развитие розничного бизнеса в России в последние несколько лет. Это привело к фокусировке на расширении присутствия на рынке, росте
продаж, развитии нашей линейки банковских продуктов и услуг, росте количества продавцов. На кропотливую и трудоемкую работу по оценке и управлению их эффективностью времени не оставалось. Конечно, ни одна точка продаж не открывалась без оценки потребности
в персонале, эффективности, соотношения cost–income, да и сравнение с западными банками показало, что еще есть резервы для улучшений.
Но представление на уровне цифр — насколько мы действительно далеки от идеала — пришло благодаря диагностике, которая была
первым этапом нашего проекта. Она показала, из каких функций складывается работа, сколько их, сколько на них тратится времени. Мы увидели, что на выполнение функций, не связанных с продажами, уходит в среднем около 40%, а иногда и до 90% времени сотрудников.
Вестник McKinsey: То есть почти половина рабочего времени тратилась на эти операции из–за неэффективной организации процесса?
Андрей Лапко: Да, это вопрос организации и, затем, вопрос технологии. Например, возьмем погашение кредитов — это одна из наиболее массовых операций, каждый заемщик должен ежемесячно вносить платеж по кредиту. Хотя мы к тому времени уже начали
создавать зоны самообслуживания и размещать в них депозиторы для приема платежей, 70% погашений по–прежнему совершались в кассах и только 30% — в зонах самообслуживания. Почти 100% операций пополнения счета или списания со счета выполнялись двумя сотрудниками
банка: операционист выписывал приходный или расходный ордер, а кассир эту операцию проводил. Клиенту нужно было стоять в двух очередях. Также система «интернет–банк — клиент» не работала в полную силу, выполняя транспортную функцию доставки платежного поручения
от клиента в отделение банка, где сотрудник банка должен был вручную завершать проведение платежа. Много ресурсов тратилось на подготовку бумажных выписок по движению средств на счетах клиентов, и не потому, что клиентам нужны были эти документы, а потому,
что так всегда было принято в банковской отрасли. Не было взаимозаменяемости между экономистами, обслуживающими юридических и физических лиц, — и в периоды пиковой нагрузки к экономистам, работающим с физическими лицами, стояли очереди, а экономисты, работающие
с юридическими лицами, в это время скучали без клиентов. Это яркие примеры диспропорций, которые накапливаются, если не задумываться об эффективности. Было проанализировано порядка 600 процессов. Около 180 из них были оценены как критичные по трудозатратам,
и для повышения эффективности было выдвинуто более 60 инициатив.
Вестник McKinsey: Ожидали ли вы таких масштабных преобразований? Как они проводились?
Андрей Лапко: В начале проекта я, возможно, не представлял себе масштаба предстоящей работы. Сначала мы сделали диагностику, потом консультанты совместно с нашими сотрудниками разрабатывали инициативы, потом мы делали полугодовой пилотный
проект. На основании его результатов правление банка приняло решение о том, чтобы развернуть проект на всю сеть московских отделений — это более 200 точек. Были подготовлены навигаторы — сейчас это отдел оптимизации бизнес–процессов в структуре банка. В течение
полугода происходило тиражирование проекта в Москве, которое завершилось весной 2009 г. Таким образом, на оптимизацию московских отделений у нас ушло около двух лет. Те изменения, которые мы вносили, в том числе в банковских технологиях и ИТ, потребовали участия
и головного офиса, службы которого вели стандартизацию процессов, централизацию и автоматизацию, т.
е. основные составляющие технологии LEAN.
Вестник McKinsey: Расскажите немного о навигаторах, о самой идее формирования этого подразделения.
Андрей Лапко: Раньше в банке существовало только подразделение банковских технологов, которые анализировали бизнес–процессы и могли вносить предложения по их совершенствованию. Навигаторы же отвечают за внедрение той или иной инициативы
в рамках проекта и стоят на стыке сразу нескольких подразделений. В принципе их функции частично пересекаются с работой сотрудников, которые занимаются обучением персонала. Но, в отличие от учебного центра, куда нужно прийти, прослушать лекцию, а потом вернуться
на рабочее место и самостоятельно применить полученные знания на практике, навигаторы работали с людьми на их рабочих местах. Поскольку наш проект проводился в сети московских отделений, было принципиально важно, чтобы навигаторы хорошо знали специфику работы,
понимали, чем «дышат» сотрудники фронт–офисов.
Поэтому мы их набирали из числа самых перспективных сотрудников московских отделений. Сейчас у нас 11 навигаторов–единомышленников, которые продолжают эту работу. Кстати, навигаторы — то один из ответов на вопрос,
как внедрять улучшения в устоявшейся структуре. Наличие проекта и нацеленных на его задачи сотрудников позволило все систематизировать и внедрить изменения в практику.
О компании
ОАО «Банк Москвы» — один из крупнейших универсальных банков России, предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц. Банк Москвы входит в топ–5 крупнейших российских кредитных организаций по размеру активов и капитала и в топ–3 по объему привлеченных средств населения.
В настоящее время Банк Москвы обслуживает более 100 тыс. корпоративных и свыше 9 млн частных клиентов. Среди клиентов — юридических лиц крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия среднего и малого бизнеса.
Ключевым акционером банка с момента основания в 1995 г.
является правительство Москвы. Сегодня город владеет 48,11% акций банка напрямую и 15,28% — через ОАО «Столичная страховая группа». В сеть банка также входят пять дочерних банков, находящихся за пределами
России: ОАО «БМ Банк» (Украина), ОАО «Банк Москва–Минск» (Беларусь), Латвийский Бизнесбанк (Латвия), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО «Банк Москвы» (Белград, Сербия). Представительство Банка Москвы действует во Франкфурте–на–Майне (Германия).
Высокую надежность Банка Москвы подтверждают рейтинги международных рейтинговых агентств. Долгосрочный кредитный рейтинг банка, по версии Moody’s Investors Service, — Baa1, по данным Fitch Ratings — ВВВ.
Источник: ОАО «Банк Москвы»
Вестник McKinsey: Как было организовано управление проектом? Оказывало ли поддержку руководство банка?
Андрей Лапко: На самом верху нам был дан очень четкий вектор: «Мы решаем эту проблему». Проект был инициирован президентом банка, и именно он был главным заказчиком.
Я был куратором проекта, а его руководителем — Александр Сергеевич Шерстюков,
управляющий директор операционного блока Банка Москвы. С ним навигаторы согласовывали свои действия. Еще был управляющий комитет, состоявший из членов правления и руководителей заинтересованных подразделений. В разгар проекта встречи комитета проходили не
реже, чем раз в две недели, — обсуждался текущий статус работ и те проблемы, которые не удалось решить на рабочем уровне. Для решения конкретных задач создавались рабочие группы. Решения управляющего комитета с определенной периодичностью выносились на правление
банка.
Вестник McKinsey: С какими сложностями приходилось сталкиваться?
Андрей Лапко: Здесь можно выделить две проблемы: психологическое принятие перемен и появление дополнительной нагрузки, новой ответственности. Возникают и такие вопросы, как необходимость найти кадры для выполнения новых задач, образующихся
при централизации функций отделений банка.
Так, было создано новое внутреннее подразделение — операционный блок, принявший на себя значительную часть «мидл–функций», которые мы вывели из отделений. Это была непростая задача, требовавшая подсчетов, обоснований
и согласований. Возражения звучали на достаточно высоком уровне, вплоть до членов правления. Мы объясняли, зачем нужны перемены, что они несут. Не всегда легко было добиться и на местах понимания сути происходящих изменений и того, что они приведут к улучшениям.
Навигаторы должны были не заставить, а объяснить, мотивировать сотрудников к работе в новых технологиях. И с этой задачей они успешно справились.
Вестник McKinsey: Что изменилось в работе отделений после того, как навигаторы выполнили свою миссию?
Андрей Лапко: По результатам работы навигаторов мы получили большое количество восторженных отзывов от управляющих отделениями — от тех, кто был более прогрессивен, смог оценить результат «на выходе». Были отделения, которые задыхались при
существовавшей ранее технологии, и благодаря изменениям их эффективность повысилась.
Например, с выводом функций приема платежей в депозиторы нагрузка на сотрудников снизилась, и они смогли обслуживать больше клиентов.
Вестник McKinsey: Какие конкретно результаты были достигнуты?
Андрей Лапко: Результаты говорят сами за себя. Объем времени на операции, не связанные с продажами, сократился примерно на 40%. А доля автоматизированных операций увеличилась с 4 до 43%. Это фантастический рост! Количество ежедневно выполняемых
сотрудником операций, связанных с продажами, выросло с 24 до 35, а производительность труда увеличилась на 46%. Вот только один пример. Мы практически полностью изменили технологию, связанную с погашением кредитов, и добились того, чтобы большая часть операций
по их погашениям совершалась в автоматизированных зонах самообслуживания, а не в кассах отделений. Для этого мы предприняли несколько действий. Всем получившим кредиты, но не имевшим привязанных к этим кредитам пластиковых карт мы их выдавали при очередном
посещении банка.
Была расширена сеть депозиторов в Москве и введена функция начальника операционного зала. Этот сотрудник выбирал клиента из очереди на погашение кредита и вел к депозиторам: показывал, что работать с этим устройством просто и выгодно, так
как нет дополнительных комиссий, не нужно стоять в очереди, к тому же внести платеж можно в любое время. Все это позволило вывести из отделений миллионы операций и достичь очень большой миграции клиентов в депозиторы: сегодня доля операций в депозиторах составляет
около 85%, тогда как раньше — лишь 30%. Если говорить о «физических» результатах проекта, то мы освободили порядка 400 кв. м в наших крупных отделениях в центре Москвы, которые были заняты кредитными досье, — представьте себе, во сколько нам обходилось их
хранение с учетом стоимости квадратного метра недвижимости в центре! Мы приобрели здание для централизованного хранения и перевезли туда порядка 200 тыс. досье по действующим кредитам. Кроме того, мы сделали тотальную выверку досье, т. е. не только высвободили
материальные ресурсы и время, но и существенно повысили качество нашей базы по кредитам. Конечно, несмотря на достигнутые результаты, еще есть определенная дистанция до идеала, в том числе по объективным причинам: по законодательству мы должны многие вещи
делать на бумажном носителе, обязательно с «живой» подписью, ведением контроля и учета в точке продаж. Мы надеемся, что система и регулятор — Банк России — будут модифицировать свои требования, что позволит нам более технологично подходить к решению этих задач.
Вестник McKinsey: Как повлияли результаты проекта на конкурентоспособность банка?
Андрей Лапко: Даже в кризис мы получили определенные плюсы: если бы не было позитивных изменений в рамках проекта, мы бы не смогли столь масштабно снизить наши расходы. Важно также, что с точки зрения стороннего наблюдателя Банк Москвы не
изменился. Нужно было повысить эффективность, сократить издержки, но не допустить снижения качества обслуживания клиентов.
И эта задача была выполнена.
Вестник McKinsey: Каким вы видите дальнейшее развитие проекта?
Андрей Лапко: Будущее — еще более радужное, чем названные результаты. Мы уже запустили проект LEAN–трансформации в филиальной сети — провели диагностику, наметили улучшения. Их оказалось в разы больше, чем в московской сети, однако все филиалы
разные. Там, где руководители прогрессивные, мы были приятно удивлены: в этих филиалах взаимодействие настолько LEAN–организованно, что их можно брать как пример. В других же есть огромный потенциал для улучшений. Сейчас идет волна внедрения quick–win’ов,
то есть быстрых решений. На среднесрочные и долгосрочные инициативы — всего порядка 100 — мы отводим время до конца следующего года. Так как у банка сейчас 68 крупных региональных отделений и нашими 11 навигаторами их не охватить, мы обучаем сотрудников в
центральных флагманских филиалах для дальнейшей работы в регионах. Это позволит ускорить трансформацию примерно на год.
К середине следующего года останутся несколько долгосрочных инициатив, которые требуют большей автоматизации.
Вестник McKinsey: Какой совет вы бы дали руководителям российских организаций, которые задумываются о таких преобразованиях?
Андрей Лапко: Главное — не бояться трансформации. На мой взгляд, это лежит в области психологии: для того чтобы решиться на преобразования, отказаться от устоявшегося, нужна определенная смелость. И второе — не нужно ждать очень быстрых результатов от такого проекта, это дело не на недели и не на месяцы. Он принесет результаты, но для его реализации в крупной организации потребуется год или два. Мне кажется, наш пример очень показателен: какой бы ни была макроэкономическая ситуация, проект принесет плюсы. Нам он принес плюсы в самый разгар кризиса, и понятно, что еще больше плюсов он может принести на подъеме рынка.
[1] Интервью состоялось в сентябре 2009 г.
Установите общие рабочие дни и время для проекта
Когда вы создаете проект, он использует базовый календарь по умолчанию для планирования работы.
Это может быть обычная рабочая неделя с понедельника по пятницу, с 8 утра до 5 вечера, или это может быть что-то еще, что лучше соответствует работе вашей организации.
Если у вашего проекта рабочее время выходит за рамки часов по умолчанию, вы можете:
Настройте время работы для вашего проекта
Если обычный рабочий график вашего проекта не соответствует ни одному из доступных базовых календарей, вы можете изменить рабочие дни и время для своего проекта, чтобы работа планировалась соответствующим образом.
Наконечник: Используется ли аналогичный график в других проектах? Сэкономьте время своим коллегам, создав расписание проекта в виде нового базового календаря!
Щелкните Project > Properties > Изменить рабочее время .
Примечание: Используете Project 2007? Щелкните Инструменты > Изменить рабочее время .
С календарем, помеченным как (календарь проекта) , выбранным из списка Для календаря , щелкните вкладку Рабочих недель , а затем щелкните Подробности .
Примечание: Используйте вкладку Исключения , чтобы добавить праздники в свое расписание.
Выберите дни, для которых вы хотите изменить рабочее время, а затем выберите, хотите ли вы, чтобы они были рабочим или нерабочим временем.
Если вы выбрали Установить дни для этого конкретного рабочего времени , используйте столбцы От и до , чтобы установить рабочее время для выбранных дней.
Нажмите ОК , чтобы вернуться в диалоговое окно Изменить рабочее время , а затем снова нажмите ОК .
Наконечник: Есть изменение рабочих дней или времени в середине проекта? Перед тем, как щелкнуть Подробности , дайте каждому таймфрейму имя на вкладке Рабочих недель и добавьте даты Начало и Окончание .Выберите первый таймфрейм, чтобы установить Details , а затем повторите процесс для следующего таймфрейма.
Использование другого базового календаря для планирования проекта
Если уже существует другой базовый календарь, который соответствует тому, как вы хотите запланировать работу над вашим проектом, вы можете легко изменить его в диалоговом окне Информация о проекте . По умолчанию Project включает несколько различных базовых календарей, и в вашей организации могут быть дополнительные базовые календари, которые администратор добавил для записи других общих расписаний.
Щелкните Project > Properties > Project Information .
Примечание: Используете Project 2007? Щелкните Project > Project Information .
В списке Календарь выберите календарь, который вы хотите использовать для планирования работы, а затем нажмите ОК .
Задачи и ресурсы могут использовать свои собственные календари в дополнение к этому календарю проекта. Учить больше.
Что еще я могу делать с календарями?
Project позволяет точно настроить планирование с использованием нескольких календарей. Если вы понимаете, как все они работают вместе, легче спланировать, как это повлияет на сроки реализации вашего проекта.Вот еще несколько статей, которые могут оказаться полезными для построения более точной картины рабочих и нерабочих дней в вашей организации.
ПРОЕКТЫ
Создать новый базовый календарь
Добавить праздник в календарь проекта
ЗАДАЧ
Создать календарь для задачи
РЕСУРСЫ
Установить уникальное расписание для определенного ресурса
Добавить время отпуска ресурса
Изменение доступности ресурсов без использования календаря
Если вам больше не нужен календарь, удалите его!
Когда вы работаете с календарями в Project профессиональный, вы можете сделать несколько разных вещей, чтобы точно учитывать рабочее и нерабочее время в вашей организации.В следующих разделах представлены примеры для каждого типа изменений и показаны шаги, которые необходимо выполнить, чтобы внести каждое изменение.
Что ты хочешь сделать?
Изменить рабочий день на нерабочий
Иногда вам, возможно, придется превратить рабочий день в нерабочий. Например, если в вашей организации определенные дни считаются праздниками, вы можете превратить эти праздники в нерабочие дни.Project Server не будет планировать работу в нерабочие дни.
Для изменения рабочего дня на нерабочий:
Щелкните дату в календаре, которую вы хотите преобразовать в нерабочий день.
На вкладке Исключения введите название нерабочего дня в столбце Имя .Столбцы Start и Finish автоматически заполняются датой, которую вы щелкнули на шаге 1.
Примечание: Хотя вы можете создать несколько исключений, содержащих определенный день, в этот день будет применяться только исключение самого низкого уровня. Например, у вас может быть одно исключение, которое изменяет стандартное рабочее время для месяца, и другое исключение, которое называет определенный день в этом месяце нерабочим днем.Поскольку однодневное исключение находится на более низком уровне, чем месячное исключение, исключение для одного нерабочего дня применяется в этот день. Вы не можете создать несколько однодневных исключений в один и тот же день.
Превратить нерабочий день в рабочий
Бывают случаи, когда вашей организации приходится работать над тем, что иначе было бы нерабочим днем. Например, предположим, что ваша организация ежегодно участвует в съезде, который проводится в выходные дни.Вы можете преобразовать выходные дни собрания в рабочие дни, чтобы Project Server знал, как запланировать работу на эти дни.
Для изменения нерабочего дня на рабочий:
Щелкните дату в календаре, которую хотите превратить в нерабочий день.
На вкладке Исключения введите название рабочего дня в столбце Имя , а затем нажмите Введите .
Примечание: Хотя вы можете создать несколько исключений, содержащих определенный день, в этот день применяется только исключение самого низкого уровня. Например, у вас может быть одно исключение, которое изменяет стандартное рабочее время для месяца, и другое исключение, которое называет определенный день в этом месяце нерабочим днем. Поскольку однодневное исключение находится на более низком уровне, чем месячное исключение, исключение для одного нерабочего дня применяется в этот день.Вы не можете создать несколько однодневных исключений в один и тот же день.
Щелкните строку, которую вы добавили для рабочего дня, а затем щелкните Подробности .
В разделе Установить рабочее время для этих исключений щелкните Рабочее время , а затем установите рабочее время для этого дня, изменив время в столбцах С и По .
Если ваша организация соблюдает это рабочее время на регулярной основе (например, один раз в месяц или один раз в год), в разделе Шаблон повторения выберите, должно ли это время повторяться Ежедневно , Еженедельно , Ежемесячно или Ежегодно , а затем установите следующие параметры:
Ежедневно Установите частоту для этого рабочего времени.Например, каждые 10 дней.
Совет: Если вы обнаружите, что исключение рабочего дня происходит очень часто, вам может быть проще изменить параметры календаря по умолчанию в разделе Расписание в диалоговом окне Параметры проекта в Project Professional. Все календари начинаются с этих дней и времени по умолчанию. Может быть проще изменить параметры календаря по умолчанию, чем настраивать часто повторяющиеся исключения.
Еженедельно Укажите, как часто вы хотите, чтобы рабочее время повторялось, и в какой день недели вы хотите, чтобы оно повторялось. Например, каждые две недели в субботу.
Ежемесячно Выберите, в какой день месяца и с какой ежемесячной периодичностью вы хотите, чтобы рабочее время повторялось.Например, 15-й день каждого третьего месяца или третья суббота каждого шестого месяца.
Ежегодно Выберите, в какой день года вы хотите, чтобы рабочее время повторялось. Например, 21 августа или третья суббота июля.
В разделе Диапазон повторения укажите период, в течение которого должно иметь место повторение, если это необходимо.
Начало Выберите дату, когда вы хотите, чтобы шаблон повторения начался.
Конец после Если вы хотите, чтобы повторение происходило только заданное количество раз, выберите Конец после , а затем введите количество экземпляров, когда должно произойти рабочее время.
Завершить до Если вы хотите, чтобы повторение происходило только в течение определенного периода времени, выберите Завершить до , а затем выберите, когда повторение должно прекратиться.
Щелкните ОК .
Изменить время работы на рабочий день
Хотя определенные дни в календаре можно точно учитывать как рабочие и нерабочие, могут быть рабочие дни, в которых используется график, отличный от обычного 8-часового рабочего дня. Вы можете настроить рабочее время для определенного рабочего дня, чтобы работа была точно запланирована на этот день.
Для изменения времени работы на рабочий день:
Щелкните дату в календаре рабочего дня, который нужно изменить.
На вкладке Исключения введите имя измененного рабочего дня в столбце Имя и нажмите Введите .
Примечание: Хотя вы можете создать несколько исключений, содержащих определенный день, в этот день применяется только исключение самого низкого уровня. Например, у вас может быть одно исключение, которое изменяет стандартное рабочее время для месяца, и другое исключение, которое называет определенный день в этом месяце нерабочим днем.Поскольку однодневное исключение находится на более низком уровне, чем месячное исключение, исключение для одного нерабочего дня применяется в этот день. Вы не можете создать несколько однодневных исключений в один и тот же день.
Щелкните строку, которую вы добавили для измененного рабочего дня, а затем щелкните Подробности .
Менее Задайте рабочее время для этих исключений , щелкните Рабочее время , а затем установите рабочее время для этого дня, отрегулировав время в столбцах От и до .
Если ваша организация соблюдает это рабочее время на регулярной основе (например, один раз в месяц или один раз в год), в разделе Шаблон повторения выберите, должно ли это время повторяться Ежедневно , Еженедельно , Ежемесячно или Ежегодно , а затем установите следующие параметры:
Ежедневно Установите частоту для этого рабочего времени.Например, каждые 10 дней.
Еженедельно Укажите, как часто вы хотите, чтобы рабочее время повторялось, и в какой день недели вы хотите, чтобы оно повторялось. Например, каждые две недели в субботу.
Ежемесячно Выберите, в какой день месяца и с какой ежемесячной периодичностью вы хотите, чтобы рабочее время повторялось.Например, 15-й день каждого третьего месяца или третья суббота каждого шестого месяца.
Ежегодно Выберите, в какой день года вы хотите, чтобы рабочее время повторялось. Например, 21 августа или третья суббота июля.
В разделе Диапазон повторения укажите период, в течение которого должно иметь место повторение, если это необходимо.
Начало Выберите дату, когда вы хотите, чтобы шаблон повторения начался.
Конец после Если вы хотите, чтобы повторение происходило только заданное количество раз, выберите Конец после , а затем введите количество экземпляров, когда должно произойти рабочее время.
Завершить до Если вы хотите, чтобы повторение происходило только в течение определенного периода времени, выберите Завершить до , а затем выберите, когда повторение должно прекратиться.
Щелкните ОК .
Изменение рабочего времени для каждого дня рабочей недели
Если в вашей организации есть определенная рабочая неделя (или набор рабочих недель), когда рабочее время отличается от значения по умолчанию, вы можете внести эти изменения в рабочее время для каждого дня рабочей недели в течение установленного периода времени. Например, если ваша организация не использует расписание по умолчанию с понедельника по пятницу с 08:00 до 17:00, вы можете изменить рабочее время для каждого дня рабочей недели, чтобы отразить точное расписание вашей организации.
Для изменения рабочего времени на каждый день рабочей недели:
Щелкните дату в календаре, с которой вы хотите начать изменение рабочего времени.
На вкладке рабочих недель введите название измененной рабочей недели или недель в столбце Имя и нажмите Введите .
Измените дату в столбце Finish только что добавленной строки, чтобы отразить последний день, который вы хотите включить в измененную рабочую неделю или недели.
Щелкните Подробности .
В разделе Выберите день (дни) щелкните день недели, для которого вы хотите использовать скорректированное рабочее время.Нажмите Ctrl и щелкните или нажмите Shift и щелкните, чтобы выбрать несколько дней.
Если вы хотите превратить выбранный день или дни в нерабочее время, нажмите Установить дни на нерабочее время .
Если вы хотите изменить рабочее время для выбранного дня или дней, нажмите Установить дни для этого конкретного рабочего времени , а затем установите рабочее время, введя в столбцы С и По .
Щелкните ОК .
Что такое контроль изменений в управлении проектами?
Утверждать, что ничто не является постоянным, кроме изменений, — это клише, но эта пословица, безусловно, применима ко всем, кто когда-либо руководил проектом. Иногда заинтересованные стороны хотят чего-то отличного от того, что они просили во время инициации. Команды заболевают.Погода мешает. Цепочки поставок разрываются. Возможности столь же ужасны, сколь и безграничны.
Но не все изменения в проекте одинаковы. Некоторые изменения случаются с вами, а другие требуются. Какими бы ни были изменения, они должны быть обработаны и проанализированы, а затем приняты или отклонены. Если изменение принято, то есть на него нужно отреагировать, что открывает совершенно новый набор процедур, чтобы вы не сбились с пути и не выходили за рамки бюджета.
Контроль изменений — это процесс, используемый для управления всеми этими переменными.Если происходят изменения (что происходит всегда), очень важно, чтобы у вас был механизм для управления этим процессом. Но что такое контроль изменений в управлении проектами и какие шаги необходимо предпринять для его реализации?
Что такое контроль изменений?
Контроль изменений — это методология, используемая для управления любыми запросами на изменения, которые влияют на базовый план вашего проекта. Это способ зафиксировать это изменение с момента его выявления на каждом этапе проектного цикла. Это включает в себя оценку запроса, а затем его утверждение, отклонение или отсрочку.
Цель этого процесса — убедиться, что вы не меняете в проекте то, что не нужно менять. Меньше всего вам захочется сорвать проект без уважительной причины, тратя драгоценное время и ресурсы. Любые одобренные изменения затем документируются. Процесс управления изменениями является частью более крупного плана управления изменениями.
Запрос на изменение обычно является триггером, запускающим процесс управления изменениями. Запрос на изменение может исходить от заинтересованных сторон, которые запрашивают новые функции, необходимость исправить что-то, что обнаруживает неисправность на этапе выполнения, обновления или любое количество других причин.Независимо от того, откуда и откуда пришло изменение, контроль изменений определяет его ценность и то, как его можно реализовать.
Процедуры управления изменениями могут различаться в зависимости от отрасли. Например, формы заказа на изменение используются строительными компаниями для внесения изменений в объем строительного проекта.
Каковы преимущества хорошо выполненного контроля изменений?
Если вы знаете, что в вашем проекте наступит момент (или много моментов), который потребует решения о каком-то большом или маленьком изменении, то можно с уверенностью сказать, что как менеджер проекта вы захотите связать процесс в этой ситуации, чтобы убедиться, что изменение стоит затраченных усилий.Затем вам понадобится способ управлять изменениями, чтобы убедиться, что они не окажут негативного влияния на график и затраты вашего проекта.
Эффективное управление изменениями имеет решающее значение для выполнения вашего проекта вовремя и в рамках бюджета. Но есть и неожиданные преимущества, которые дает контроль изменений. Во-первых, это улучшает командную работу. Изменение — это возможность для вашей команды поработать вместе, чтобы выяснить, как отреагировать на запрос на изменение. Командная работа, связанная с управлением изменениями, может быть благом для продуктивности всего проекта.
Контроль за изменениями не только усиливает способность вашей команды работать вместе, но и положительный эффект сказывается на общей эффективности. Конечно, это работает рука об руку с командной работой. Но чем больше вы вовлекаете свою команду в управление изменениями, тем более искусными они становятся в быстром решении проблем. Это, естественно, поможет с изменениями, но также сделает вашу команду более эффективной в выполнении всех своих обязанностей.
Команда — не единственный получатель положительных результатов, связанных с хорошим контролем изменений; менеджерам тоже помогают.Управление изменениями информирует руководителя проекта на этапе планирования проекта. Они начнут думать об изменениях и о том, как лучше на них реагировать, и извлекать уроки из своего опыта управления изменениями, чтобы заранее предусмотреть больше гарантий при планировании будущих проектов.
Каковы недостатки плохо выполняемого контроля изменений?
Очевидная проблема отсутствия эффективного контроля изменений заключается в том, что это негативно повлияет на ваш проект. Вы потратите больше денег и потеряете драгоценное время.Наличие хорошего контроля над изменениями на самом деле является частью более крупного процесса сокращения затрат и снижения проектного риска.
Следовательно, первая серьезная ошибка плохо выполненного контроля изменений заключается в том, что не достигаются цели вашего проекта. Проект выходит за рамки бюджета и срывает сроки. Может пострадать качество — и это только на уровне проекта. Воздействие также может распространяться на организационный уровень.
На уровне проекта, помимо затрат и рисков, могут возникнуть проблемы с используемыми инструментами и технологиями, прерывание процессов, вводящие в заблуждение отчеты и т. Д.Невыполнение изменений может привести к задержкам, пропущенным этапам, необходимости переделывать дизайн и выгорать вашу команду.
Возможно, проект придется приостановить или закрыть, что является большим ударом для любой организации. У вас нет ресурсов, чтобы справиться с изменением, потому что вы никогда не планировали неизбежность каких-либо изменений. На вашем пути могут встать препятствия, и ваш план не был достаточно тщательным, чтобы их предвидеть.
Что касается более крупных организационных недостатков, они могут отражать то, что происходит с проектом, только в большем масштабе.Производительность сильно страдает, и вы можете начать терять членов команды. Те, что остались, уже не работают на прежнем уровне с точки зрения качества. Это падение морального духа затем сказывается на клиентах и поставщиках. Это создает стресс и усталость, что приводит к застою. Не лучший сценарий.
5 шагов к процессу управления изменениями
Зная пять этапов управления изменениями и то, что они влекут за собой, вы можете быть уверены, что ваш проект и организация смогут извлечь выгоду и избежать ошибок, связанных с плохим процессом управления изменениями.Проходя этот процесс, помните об этих двух ключевых документах (которые мы предоставляем шаблоны!), Чтобы помочь вам в управлении вашим контролем изменений: ваш журнал изменений и формы запроса на изменение.
1. Предложить изменение
Первое, что нужно сделать, это определить изменение. Это может исходить от любого члена команды проекта, заинтересованного лица или даже от клиента. Должен быть открыт канал для потока этих предложений. Предложение об изменении должно описывать изменение и то, как оно принесет пользу проекту или организации.Если есть другие причины для изменения, укажите их в форме запроса на изменение. Затем это будет добавлено в журнал изменений.
2. Обзор воздействия
После того, как изменение было предложено, руководитель проекта должен рассмотреть его в более широком контексте проекта. Как это изменение повлияет на ряд переменных? Некоторые из вещей, о которых следует подумать, — это расходы, а также необходимость экономии или больших денежных затрат. Каковы преимущества этих затрат? Есть ли какие-либо юридические или нормативные ограничения? Как изменение повлияет на ваше расписание? Вам нужно будет задействовать больше ресурсов? А как насчет других проектов и бизнеса в целом? Принесет ли это изменение новый риск или проблемы для проекта? После того, как менеджер проекта проведет комплексную проверку, он рекомендует либо одобрить изменение, либо отклонить его.
3. Принятие решения
Менеджер проекта дает рекомендацию, но не всегда имеет право принимать окончательное решение об изменении. Кем бы ни был этот человек или эти люди, руководитель проекта представит им свои выводы. Затем лицо или лица, уполномоченные принимать решение, либо примут изменение; принять изменение, но с примечаниями и условиями; отклонить изменение; или отложить, что означает, что изменение не будет перенесено в настоящее время, но будет дополнительно обсуждено позднее.
4. Внесите изменения
Если изменение не одобрено, то это статус-кво в отношении управления проектом. Однако принятое изменение переходит на стадию планирования. Вы разработаете план действий, включая расписание с датами начала и окончания, которые должны получить одобрение заинтересованных сторон проекта. План должен включать регрессионный тест на случай, если изменение окажется слишком проблематичным, чтобы довести его до конца, и проект должен вернуться к своему первоначальному замыслу.После того, как план изменений завершен, обычно следует вскрытие, чтобы проанализировать все неудачи и успехи.
5. Закрытие
Как и в любом другом проекте, заключительная фаза вашего плана управления изменениями — его закрытие. Это включает в себя то, что лицо, запросившее изменение, следит за конечным результатом и удостоверяется, что они согласны с ним. После того, как они подписали изменение, все оставшиеся документы, такие как журнал изменений, должны быть заполнены и сохранены для дальнейшего использования.
Как ProjectManager.com может помочь вам контролировать изменения?
ProjectManager.com — отмеченный наградами инструмент для организации команд и проектов. Управление изменениями на самом деле является подпроектом более крупного проекта, которым вы управляете. Вам необходимо программное обеспечение с функциями, позволяющими фиксировать, что может принести пользу изменение, планировать это изменение, а затем отслеживать его и составлять отчет о нем. Мы можем сделать все это и даже больше, и вам даже не придется покидать наш инструмент.
Отслеживание прогресса
Изменения происходят по многим причинам, но большинство из них инициируются внешними силами.Следить за своим проектом — это один из способов выявить проблемы и отреагировать на них, прежде чем они перерастут в проблемы. Наша панель мониторинга в реальном времени отслеживает несколько показателей проекта, автоматически рассчитывает данные и отображает результаты в виде красочных графиков и диаграмм. Правильное использование панели управления может дать вам первые сигналы о любых проблемах вашего проекта.
Совместная работа и прикрепление документов
После того, как вы определили изменение, следующим шагом будет выполнение работы, чтобы определить, стоит ли это изменение или нет.Пока руководитель проекта будет собирать данные и давать рекомендации, наша платформа для совместной работы может облегчить этот процесс. У каждого в команде есть место для комментариев и даже прикрепления документов и изображений, связанных с изменением. Когда у менеджера проекта есть рекомендация, он может поддержать ее для заинтересованных сторон.
Составьте планы
Если ваше изменение одобрено, наступает время планирования. У нас есть интерактивная диаграмма Ганта, которая собирает все ваши задачи и помещает их на временную шкалу после того, как вы определили продолжительность каждой из них.Затем вы можете связать зависимые задачи, настроить этапы, чтобы разбить проект на фазы и даже назначить их с помощью диаграммы Ганта. Команды могут совместно работать над своими задачами, и прогресс отображается затенением на шкале продолжительности.
Создание рабочих процессов
Чтобы изменения произошли, у нас есть доски канбан, которые визуализируют рабочий процесс для команды и дают менеджерам прозрачность в процессе. Ваш план управления изменениями может быть представлен карточками, которые собирают задачи, которые складываются в столбцы, соответствующие каждому этапу вашего производства.Команды могут сотрудничать, чтобы работать более продуктивно, а менеджеры могут устранять препятствия, которые могут блокировать их или затруднять производство.
ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение, которое управляет изменениями проекта с помощью функций, которые помогут вам на каждом этапе управления вашим проектом в целом. Определите, что нужно изменить, спланируйте изменения, а затем отслеживайте их прогресс с помощью того же инструмента, который у вас уже есть для управления большим проектом. Получите полный контроль над изменениями проекта, воспользовавшись этой бесплатной 30-дневной пробной версией.
Управление изменениями и управление проектами: параллельное сравнение
Дисциплины управления изменениями и управления проектами необходимы при выполнении проекта или инициативы. Каждая дисциплина содержит критическую структуру, необходимую для эффективного внедрения изменений и достижения желаемых результатов. Тем не менее, управление изменениями и управление проектами должны работать вместе, чтобы добиться успешных изменений. Это создает единое ценностное предложение, которое закладывает основу для тактической интеграции и обеспечивает ценность для всех аспектов проекта, включая как человеческую, так и техническую сторону.
Изучение дисциплин бок о бок
В нижеследующих абзацах сопоставляются управление изменениями и управление проектами, сравниваются общие аспекты каждой дисциплины, включая фокус, определение, намерение, процесс, инструменты, коэффициенты масштабирования, измерение успеха и практиков. Хотя этот список подчеркивает различия между дисциплинами, важнее помнить об общей цели: обеспечить успешные изменения.
| Определения | |
| Управление изменениями — применение процессов и инструментов для управления человеческим фактором при переходе от текущего состояния к новому будущему состоянию таким образом, чтобы вы достигли желаемых результатов изменения (и ожидаемой окупаемости инвестиций) | Управление проектами — применение знаний, навыков, инструментов и методов к деятельности по проекту для удовлетворения требований проекта |
| Намерение | |
| Управление изменениями — для обеспечения того, чтобы затронутые сотрудники приняли, приняли и использовали решение, связанное с изменением | Управление проектами — для обеспечения эффективного проектирования, разработки и доставки решения |
| Фокус | |
| Управление изменениями — сотрудника, затронутого проектом или инициативой (те, кто должен принять и использовать изменение) | Управление проектами — задачи и действия, необходимые для создания и реализации технического решения, связанного с изменением |
| Коэффициенты масштабирования | |
| Управление изменениями — требуются характеристики изменения, атрибуты затронутых организаций и степень «изменения людей» | Управление проектами — сложность и степень технических изменений, связанных с конкретным проектом или инициативой |
| Процесс | |
Управление изменениями
Источник: Prosci 3-Phase Process ™ | Управление проектами
|
| Инструменты | |
Управление изменениями
| Управление проектами
|
| Оценка успеха | |
Управление изменениями — измерение фокусируется на элементах изменений, связанных с людьми, в том числе:
* Поскольку результаты и результаты зависят от людей, принимающих изменение, это является основным фокусом. | Управление проектами — измерение фокусируется на технической стороне элементов изменений, в первую очередь:
* В некоторых случаях намеченные результаты и конечные результаты играют второстепенную роль по сравнению с запланированными сроками и бюджетом. |
| Кто практикует | |
Управление изменениями — включает в себя систему «исполнителей» во всей организации, а не только практиков управления изменениями:
| Управление проектами — обычно практикуется менеджером проекта и командой проекта, назначенной для конкретного проекта или инициативы:
|
Вместе лучше
Управление проектами и управление изменениями — каждое из них вносит важный вклад в успешное изменение.Хотя они различаются по направленности и подходу, каждая дисциплина важна для перевода вашего проекта и людей из переходного состояния в желаемое будущее состояние. Понимание того, как каждая дисциплина работает вместе с другой, — это первый шаг к достижению единого ценностного предложения и самой прочной основы для ваших инициатив по изменениям.
Управление изменениями проекта: минимизация рисков. Максимальное вознаграждение.
Учитывая усилия, необходимые для сбора требований, собрать команду, обеспечить утверждения и создать график работы, внезапные и неожиданные «изменения в планах» — нет всегда мудро — и, конечно, не всегда приветствуется.Есть моменты когда изменение является ошибкой, а время, когда изменение является существенный. Независимо от того, на чьей стороне может быть данное изменение, изменение — это реальность, которая должна быть столкнулся и контролировал. Прочтите, чтобы узнать, как это делается.
Изменения — это реальность практически любого проекта. Начнем с того, что проекты происходят в течение определенного периода времени, и с переходом времени, лежащие в основе обстоятельства и условия могут меняться и меняются.Кроме того, проекты выполняются людьми, и у людей появляются новые идеи, узнают ошибки и передумали. В этих обстоятельствах это было бы быть неразумным, если не невозможным, действовать, не осознавая, принятие и подготовка к возможности изменения. Это цель и цель стандартизированного «управления изменениями».
Что такое управление изменениями проекта?
Управление изменениями проекта определяется совокупностью концепций, шаги и стратегии, используемые для управления, контроля и реализации «изменений» в рамках проекта.Управление изменениями распространяется на все элементы процесс управления проектами и проектами, охватывающий видение проекта, объем и связанные процедурные компоненты. Процедуры управления изменениями размер и применен к данному проекту как часть фаза управления проектом и выполняются в рамках надзора за проектом. Ключ к эффективному управление изменениями проекта — это не предотвращение изменений, а контроль Это.В этом весь смысл — выявить, оценить и принять изменения, чтобы улучшить результаты проекта. С этой целью проект должны управляться с помощью структурированного процесса, предназначенного для принятия положительные изменения и избегайте отрицательных изменений.
Ключ к успеху: эффективные методы управления изменениями проекта должны включать и рассмотреть два (2) основных типа изменений:
- Реактивное изменение : Когда изменения необходимы для реагирования проецировать проблемы (т.е. задержки, технические сбои, нехватка финансирования, проблемы с ресурсами и т. д.). По всей видимости, реактивных изменений нет. необязательно, если вы хотите поддержать или спасти проект.
- Запрошенное изменение : Когда вносятся изменения в проект требования, объем, результаты или соответствующие планы управления запрашиваются конечными пользователями или другими участниками проекта. Эти изменения могут возникнуть из-за новых идей, новой информации или новых перспективы, и обычно запрашиваются клиенты проекта (т.е. ваш конечные пользователи). В любом случае запрошенные изменения обычно дискреционные, и поэтому их трудно контролировать. В то время как определенные изменения могут улучшить и улучшить проект, если их оставить неконтролируемое, чрезмерное изменение может привести к множеству разнообразных проблем. Чрезмерный проект изменения могут перегрузить проект до такой степени, что исходный выгоды теряются, и проект больше не может быть завершен как ожидал.Уловка смены контроля состоит в том, чтобы постоянно балансировать запросы на изменение в соответствии с первоначальными целями проекта, обеспечивая повышенная ценность, без уменьшения графиков и результатов.
Научитесь ускоряться
Когда дело доходит до управления, вам нужен более чем один подход быть неизменно успешным.То, как вы справляетесь в хороших окружающих условиях, — это не так. то, как вы справляетесь, когда время на исходе, ресурсы ограничены, а люди не работать вместе. Для этого нужно быстрое отслеживание — и мы можем научить вас, как это делать. Узнать больше
Управление изменениями: вовремя, в рамках бюджета
Чтобы должным образом «контролировать» изменения для любого данного проекта, соответствующие должны быть установлены границы, которые будут устанавливать и ограничивать типы изменения, которые необходимо учитывать.Очевидно, что если требуется изменение сохранить проект, что изменение должно быть принято. Но если изменение носит дискреционный характер, что изменение должно быть сопоставлено с существующими условиями проекта и установленные границы. При использовании стандартизованного подхода требуется всего пять (5) аналитических переменных для реалистичной установки, гибкие границы для управления изменениями проекта:
- Значение и приоритет .Если проект очень заметен и, что важно, вам может потребоваться установить высокие лимиты для дискреционных изменений чтобы избежать неоправданного риска.
- Сроки . Если запрос на изменение поступит раньше стадии проекта, это изменение, вероятно, может быть поглощено, но если проект завершен более чем на 50%, это же изменение может помешать при своевременном завершении.
- Стоимость .Изменения в проекте могут увеличиваться (или уменьшаться) стоимость проекта. Чтобы правильно управлять изменениями, вы должны установить лимиты по затратам, связанным с изменениями, так что ваш бюджет будет поддерживаться надлежащим образом. Кроме того, для крупных проектов отдельные бюджеты изменений (также известные в качестве резервного фонда), чтобы установить лимиты на изменения расходы за пределами первоначального бюджета. Фактически, ваш первоначальный бюджет устанавливает ожидаемые затраты, и ваш бюджет изменений контролирует затраты последующих изменений.
- Удар. Для поддержания должного контроля над проектом изменения, вам нужно будет оценить и определить «влияние изменения», т. е. как данное изменение повлияет на проект в целом или частично? Воля объем воздействия изменений, результаты, графики, ресурсы или некоторые другой элемент проекта? Обладая этим подробным пониманием, вы можете установить соответствующие, но гибкие границы в качестве ориентира для анализа изменений и одобрение.
Составление «Заявления о влиянии изменений» (CIS)
После обработки, рассмотрения и утверждения запросов на изменение соответствующие изменения должны быть включены в существующий план проекта, видение и сфера. В зависимости от конкретного типа изменения один или несколько элементов проекта могут быть затронуты, и это может потребовать внесения изменений в планы проектов, технические проекты, назначение ресурсов, бюджеты и другие проектная документация.Независимо от того, сколько областей проекта затронуты, изменения должны быть должным образом зарегистрированы, чтобы гарантировать, что исходные документы планы поддерживаются как базовые, с четко обозначенными изменениями. Большинство автоматизированных инструментов планирования проекта отслеживают изменения в плане, и будет создавать отчеты всех вариаций. Однако с течением времени и поскольку в настоящее время ведется несколько проектов, эти отчеты могут не содержать достаточных «извлеченные уроки» информация о том, «почему и почему» изменения утверждение и соответствующие результаты изменения.В этом суть «Изменения Заявление о воздействии «.
«Заявление о влиянии изменений (CIS)» — это надзор за проектом и обзор результатов, используемых для записи причин изменения, выполнения и последствия. Чтобы служить своему прямому назначению, «заявление» результат должен выполнять все следующие действия:
- CIS должен описывать определяющие характеристики предлагаемое «изменение» с учетом типа, объема, характеристик и потенциального воздействия. (Решения об изменении должны основываться на «определить, согласовать и утвердить «парадигму»).
- CIS должен предоставить подробное объяснение причин, по которым утверждение изменений, включая краткое изложение процесса утверждения, описание ожидаемых выгод и связанных с ними последствий бездействия (если есть).
- CIS должен предоставить подробное описание шагов и процедур. последовало при внедрении соответствующего изменения.
- CIS должна включать оценку планирования изменений по сравнению с к фактическим результатам изменения.
- CIS должен включать оценку уроков управления изменениями. изучено «для использования в процессе проверки проекта.
ПРОВЕРИТЬ ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПРОЕКТА FAST TRACK.
Если вы ищете быстрый и простой способ добиться успеха в планировании проекта, вы найдете его внутри набор Fast Track Project Toolkit .Этот уникальный информативный онлайн-курс дает вам все необходимое, чтобы стать руководитель проекта и эксперт по быстрому отслеживанию. Вот что вы узнаете:
Как планировать и управлять проектами с помощью быстрого отслеживания стратегических проектов.
Как использовать быстрое отслеживание стратегических проектов, чтобы сэкономить время и максимально использовать доступные ресурсы.
Как использовать стратегическое быстрое отслеживание для преодоления ограничений и ограничений проекта.
Как использовать стратегическое быстрое отслеживание для переговоров с заинтересованными сторонами и формирования общих ожиданий.
Как использовать стратегическое быстрое отслеживание, чтобы стать более продуктивным менеджером проекта и членом команды.
Что такое контроль изменений? | APM
Что такое контроль изменений? | APMКонтроль изменений
Управление изменениями имеет особое значение, когда проект является частью более крупной программы или портфеля, поскольку последующие эффекты неуправляемых изменений могут иметь далеко идущие последствия в рамках среды запланированных изменений и для обычной деятельности.
Специалист по проектам выполняет следующие шаги для управления изменениями:
- Записать запрос на изменение в реестр изменений (или журнал).
- Первоначальная оценка, при которой рассматривается изменение.
- Подробная оценка, в которой рассматривается влияние на базовые критерии успеха, преимущества, объем, качество, время, ресурсы, затраты, риски, взаимодействие с заинтересованными сторонами или любые другие критерии, важные для достижения экономического обоснования.
- Спонсору и / или более широкому руководству дается рекомендация утвердить, отклонить или отложить изменение.
- План обновлен, если изменение утверждено.
- Реализация, при которой предпринимаются и отслеживаются необходимые действия.
Важно отличать управление изменениями от более широкой дисциплины управления изменениями. Управление изменениями — это часть общего управления изменениями, поэтому полезно не путать язык. Управление изменениями — это структурированный подход для перевода организации из текущего состояния в желаемое в будущем.
Запросы на изменение
Запросы на изменение могут возникать в результате проблем, связанных с управлением работой или внешними источниками.Проблемы, которые приводят к изменениям объема или любой другой части базового плана, решаются посредством управления изменениями.
Любые критерии успеха, которые необходимо изменить в любой момент жизненного цикла проекта, подлежат утверждению посредством управления изменениями. При нарушении допусков требуется формальный контроль изменений
Контроль изменений имеет особое значение, когда проект является частью более крупной программы или портфеля, поскольку последующие эффекты неуправляемых изменений могут иметь далеко идущие последствия в рамках среды запланированных изменений и для обычной деятельности.
Узнайте больше о том, как создать шаблон запроса на изменение , доступный в APM Learning.
Свод знаний APM, 7-е издание
Подробнее о управлении изменениями можно узнать в четвертой главе Свода знаний APM 7 th edition .
Свод знаний APM 7-е издание — это базовый ресурс, содержащий концепции, функции и действия, которые составляют профессиональное управление проектами . Он отражает развивающуюся профессию, признавая проектную работу на всех уровнях и во всех секторах для влиятельных лиц, лиц, принимающих решения, профессионалов проектов и их команд.
Седьмое издание продолжается в духе предыдущих выпусков, сотрудничая с проектным сообществом, чтобы создать основу для успешной реализации проектов, программ и портфелей.
Свод знаний APM
APM Разрешение изменения (SIG)
SIG SIG — это совместная группа SIG, поддерживающая и активизирующая повестку дня изменений в других SIG, обращаясь к SIG и нашим членам через филиалы и участвуя в обсуждениях, связанных с изменениями, в APM.
Посмотреть SIG
Ссылки по теме
Как контролировать изменения в проекте БЛОГ
В хорошо спланированном проекте будут запланированы контрольные точки и регулярные формальные обзоры, которые позволят участникам оценить прогресс, выявить новые риски и выявить проблемы, которые могут потребовать внесения изменений в проект. .. читать дальше
Могли бы вы быть менеджером проекта?
Хорошее место для начала — посетить наш раздел карьеры; это предоставляет вам инструменты и ресурсы, чтобы начать свой путь к управлению проектами.
APM Карьера
Подпишитесь на рассылку новостей APM.
Время регистрации для задач — Поддержка совместной работы
В рамках совместной работы вы можете записывать время для определенного
задачи по вашим проектам.
Время регистрации с использованием таймеров
Есть два способа запустить таймер на
задача.
- Наведите указатель мыши на задачу и щелкните три точки слева от
название задачи. В раскрывающемся меню выберите Запуск таймера . Или наведите указатель мыши на задачу и нажмите S на клавиатуре.
- Наведите указатель мыши на задачу и выберите значок часов справа от имени задачи. Щелкните Start Timer во всплывающем меню.
Как только вы запустите таймер, он будет работать в нижнем левом углу
окна браузера, пока вы не выберете
приостановить или записать время.
Время ведения журнала вручную
Вы также можете вручную регистрировать время для отдельной задачи.
- Наведите указатель мыши на задачу и щелкните три точки слева от
название задачи. В раскрывающемся меню выберите Log Time . Или наведите указатель мыши на задачу и нажмите T на клавиатуре.
- Наведите указатель мыши на задачу и выберите значок часов справа от имени задачи. Щелкните Log Time во всплывающем меню.
Когда вы выбираете опцию Log Time , откроется модальное окно, в котором вы можете заполнить детали записи времени.
Примечание: Предыдущий выбор флажка Оплачиваемый будет сохранен в следующий раз, когда вы войдете в запись времени.
При регистрации времени выполнения задачи вы также можете
щелкните значок замка, чтобы сохранить
продолжительность, как она была установлена при изменении
время начала или окончания.
Если вы затем измените начало или конец
время другой изменится, чтобы соответствовать набору
проведенное время.
Вы также можете регистрировать время или запускать таймер прямо на вкладке «Время» проекта.
Время регистрации по электронной почте
- При ответе на уведомление, касающееся
конкретно к задаче можно отправить
[время] как часть ответа, для
пример:
- [1 час]
- [1 м]
- [1 час 25 м]
- [1.5]
- [1:30]
- Добавьте любой текст в {} для временного журнала
описание например: {Это описание
для журнала времени}. Это необязательный
дополнительный.
- Если электронное письмо с уведомлением относится к
задача или комментарий к задаче, затем время
регистрируется против этой задачи.
- Если уведомление по электронной почте не имеет отношения
в любом случае к задаче время регистрируется
против проекта.
Теги времени
Вы также можете добавлять теги к записям времени при регистрации времени.Перейдите на вкладку Теги во время журнала.
модально и используйте поле поиска, чтобы найти существующий тег или создать новый.
Вы также можете добавлять теги через вкладку описания
модального времени журнала, используя короткие коды:
-
#tagname -
# [tag name]— для тегов с несколькими словами
Дополнительные области для записи времени:
Используйте управление изменениями для успешного управления своими проектами
Опубликовано Ребеккой Бернсен
Проектам присущи изменения.Это может быть изменение сроков, смена ресурсов или внесение изменений в проект. Таким образом, изменение может поставить под угрозу успех вашего проекта, если оно не будет учтено должным образом.
Мы хотим показать вам, как учет управления изменениями в управлении проектами может иметь значение. Таким образом, нам нужно различать два сценария.
1. Контроль изменения содержания в управлении проектами
В этом случае происходят изменения в рамках проекта, чаще всего изменения во времени, стоимости или качестве.Например, вы планировали завершить свои проекты за 9 месяцев, а затем высшее руководство говорит вам, что вы должны завершить их за 6 месяцев.
Для эффективного управления изменениями выполните следующие шаги:
Создайте план управления содержанием проекта
Чтобы избежать размытия или изменения содержания вашего проекта, задокументируйте все, что необходимо для достижения цели проекта. Это поможет вам управлять масштабом вашего проекта.
Перечислите все цели, задачи, результаты, сроки и бюджеты проекта, которые необходимы для успеха вашего проекта.Следовательно, вам будет удобнее иметь дело с изменениями и принимать решения о том, что возможно, а что нет.
Используйте процесс управления содержанием проекта
Если грядет изменение, вы можете управлять им с помощью плана управления содержанием проекта и определенного процесса. Этот процесс управления содержанием проекта должен включать следующие этапы:
- Создание запроса на изменение
- Оценка запроса на изменение с точки зрения влияния на время, стоимость и качество проекта
- Планирование внедрения изменения
- Утвердить изменение запрос
Оценить риск
На шаге 2, оценивая влияние изменения на проект, вам нужно будет принять решение об отклонении или принятии изменения.При этом необходимо учитывать следующие аспекты:
- Неизбежны ли изменения?
- Улучшает ли изменение результат проекта?
- Может ли команда проекта внести изменения?
- В какое время будут внесены изменения? У вас есть возможности сейчас или позже?
Изменения в документе
Используйте программное обеспечение для управления проектами, чтобы записать изменения, внесенные или отклоненные.
Интегрируйте команду проекта в процесс
Изменения влияют на команду, они должны адаптироваться, отклоняться от первоначального плана, и иногда это также может означать больше работы для команды.Что может помочь облегчить переход для команды, так это следующее:
- Сделайте акцент на коммуникации : объясните причину и важность изменения для проекта и команды. Сообщите членам команды, как это влияет на их работу и каковы новые обязанности.
- Используйте программное обеспечение для управления проектами , которое служит единым источником информации и позволяет всем участвовать, быть в курсе последних событий и, таким образом, брать на себя ответственность.
2.Управление изменениями в управлении проектами
Другой тип работы с изменениями в управлении проектами, если вы используете проекты для реализации организационных изменений, например реструктуризация команд. В этом сценарии менеджер проекта становится также менеджером изменений или отвечает за добавление менеджера изменений в команду.
Менеджер проекта в целом отвечает за успешную реализацию проекта, в то время как менеджер изменений принимает во внимание, как изменение влияет на заинтересованные стороны.
В дополнение к обычным процедурам управления проектами он требует, чтобы вы включили дополнительные меры по управлению изменениями, чтобы члены команды проекта не сопротивлялись изменению:
Модели изменений
Модели управления изменениями поддерживают внедрение изменений и команда на борту. Следующие модели являются одними из самых популярных.
- Модель управления изменениями Kotter фокусируется на вовлечении членов команды в изменения посредством прозрачной коммуникации, сеансов обратной связи, мотивации и т. Д.Процесс из восьми этапов легко реализовать.
- Модель управления изменениями McKinsey 7-S: эта модель учитывает все области, на которые влияют изменения и которые необходимо определить до внедрения изменений, то есть стратегия, навыки, структура, системы, ценности, стиль и персонал.
- Модель управления изменениями ADKAR помогает определить потребности в обучении членов команды, затронутых изменением, чтобы заставить их работать более эффективно и добиться успеха.
- Пятиступенчатая модель управления изменениями Кюблера-Росса основана на человеческом измерении, эмоциях и потребностях членов команды.Он состоит из пяти этапов, через которые организация должна направлять членов команды к изменениям.
- Модель управления изменениями Левина описывает три этапа, через которые организация проходит через изменение: разморозка, изменение, повторное замораживание.
Если вы хотите подробнее узнать об этих моделях, перейдите по этой ссылке.
Коучинг
Коучинг может помочь подготовить руководителей проектов к успешной передаче изменений в команду. Это помогает им подготовить себя, стратегию и структуру организации, а затем провести команду через изменения.Таким образом, коучинг может принимать разные формы: для всей команды, для отдельного человека, для руководства.
Коучинг использует разные инструменты и методы. На всех по-разному влияют изменения, и каждый нуждается в разных способах борьбы с ними. Однако общим для всех подходов коучинга является то, что коуч и клиент согласовывают процесс перехода от текущего состояния к целевому. Роль коуча в процессе перехода заключается в том, чтобы вдохновить клиента спроектировать путь к изменению.
Управление сопротивлением
Чем радикальнее изменение, тем выше сопротивление в команде.Чтобы уменьшить сопротивление изменениям, вам нужно время, чтобы понять причины сопротивления и быть ближе к команде.
- Определите основные причины сопротивления: сосредоточьтесь на основной причине, а не на лечении симптомов. Дайте команде время проявить себя на семинарах или индивидуальных собеседованиях. После этого вы узнаете, какие препятствия вам нужно устранить. Лучше всего предлагать варианты, чтобы команда чувствовала себя участвующей.
- В первую очередь убедитесь, что высшее руководство привержено изменениям.Они окажут положительное влияние и убедят остальную команду.
- Открытое и ясное сообщение о причинах изменения облегчит команде поддержку. Объясняйте преимущества для организации и отдельных лиц и, таким образом, используйте позитивный язык.